Учитывая риски, связанные с производством, многие изобретатели XIX века предпочитали или продавать, или лицензировать свои патенты. В течение 1870-х годов Munn & Company, патентное бюро, аффилированное с Scientific American[52], призывало своих клиентов-изобретателей придерживаться стратегии лицензирования{249}. В частности, лицензирование рассматривалось как очень прибыльное дело, так как можно было выдать большое количество лицензий разным фирмы в разных регионах. Так, Edison Electric Light Company получила значительную прибыль, выдав лицензии на свою систему освещения лампами накаливания энергетическим компаниям в десятках городов. Тем не менее у стратегии лицензирования была оборотная сторона, так как изобретатель должен был бдительно следить, чтобы конкуренты не нарушали его патенты и лицензиаты не потеряли монополистическое положение. Не слишком оберегая свои патенты в середине 1880-х годов, Edison Electric Light Company непреднамеренно позволила появиться нескольким конкурентам, и один из которых, Thomson-Houston Electric Company, в конечном счете поглотил Edison Company и образовал в 1892 году компанию General Electric{250}.

Именно в таком контексте Пек и Браун разрабатывали свою бизнес-стратегию для изобретений Теслы, которую можно кратко охарактеризовать как «патентовать-продвигать-продавать». Когда Тесла придумывал новые электротехнические устройства, он их патентовал. Его покровители предоставляли деньги на покрытие лабораторных расходов и патентных сборов. Как только его изобретения были запатентованы, Тесла должен был энергично продвигать их через интервью, демонстрации и лекции, чтобы привлечь бизнесменов. Чтобы получить прибыль от своих инвестиций, Пек и Браун стремились продать или лицензировать патенты Теслы существующим производителям или другим инвесторам, которые создадут новые компании. Таким образом, целью Теслы и его покровителей было не производство его изобретений, а скорее их продажа или лицензирование.

Стратегия продажи или лицензирования патентов ставит перед изобретателем и его покровителями определенные задачи. Нужно знать людей, заинтересованных в поиске новых технологий, затем нужно вызвать интерес и желание приобрести патент и, наконец, нужно договориться о выгодных условиях. Во время переговоров приходится много торговаться, так как продавец (т. е. изобретатель) запрашивает максимально возможную цену, чтобы вернуть затраты на разработку изобретения, в то время как покупатель стремится минимизировать свой риск и сбить цену (Сколько будет стоить преобразовать изобретение в конечный продукт? Будет ли продукт продаваться?). В то же время изобретатель должен иметь в виду, что он может быть не единственным продавцом подобных патентов и что завышение цены может вынудить покупателя обратиться к другим изобретателям. Поэтому, чтобы получить самую лучшую цену и не отпугнуть покупателя, изобретатель и его покровители должны использовать все виды аргументов, чтобы убедить покупателя, что рассматриваемое изобретение – самая лучшая версия и имеет самый большой потенциал. Таким образом, умение убеждать играет огромную роль для изобретателя и его покровителей в рисковом бизнесе по продаже или лицензирования патентов{251}.

Коническая угольная катушка Теслы разряжает электричество. Стримеры в верхней части катушки накалялись до фиолетового во время испытаний. 1895 год

Избрав стратегию «патентовать-продвигать-продавать», Пек и Браун должны были продвигать изобретения Теслы энергично, но осторожно. Правильные люди, управляющие компаний – производителей электрооборудования, должны были узнать о его изобретениях правильным способом – с научной точки зрения и объективно. В 1880-х годах десятки изобретателей предлагали сотни патентов на изобретения в области электротехники, многие из которых не представляли особой ценности. Например, Thomson-Houston Company была наводнена предложениями патентов от изобретателей, включая такой сомнительный продукт, как «электрическая вода»