Начальство – это не должность в штатном расписании и не «функция». Это конкретные люди, которые имеют право выполнять работу теми методами, которыми владеют лучше всего. Долг подчиненного наблюдать за руководством, анализировать особенности его работы и приспособиться к тому, что делает начальника наиболее эффективным. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый практикует свои приемы, и они могут отличаться от ваших. И каждый имеет право работать по-своему. Важно, добиваются ли люди успеха и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, подходы к работе и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной мере определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за коммуникации. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство из них возникает потому, что люди не знают, чем занимаются другие и каким образом они выполняют свою работу, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.

Если люди не спрашивают об этом, это не значит, что им не хватает сообразительности, просто так сложилось исторически. До недавнего времени не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же ремеслом. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», трудились в одиночестве, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.

Сегодня подавляющее большинство людей работает в окружении себе подобных, и у всех – разные задачи и обязанности. Вице-президент по маркетингу может иметь опыт продаж и хорошо разбираться в этой области, не имея никакого представления о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и так далее. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и как они пытаются делать и каких результатов можно ожидать.

Если вице-президент по маркетингу не понимает, что делают специалисты, в этом преимущественно их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен добиться, чтобы все его коллеги понимали, как он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, как он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.

Даже те, кто понимает, как важно брать на себя ответственность за отношения, часто недостаточно общаются со своими сослуживцами, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Они не правы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет «Мне хорошо удается то-то. Я работаю так-то. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. А почему вы не рассказали мне об этом раньше?»

По своему опыту могу сказать, что, если спрашивают «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?», то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене команды. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. А почему вы не спросили меня об этом раньше?»