Еще раз повторю: исключения, конечно, есть. Но вопрос в том, насколько они жизнеспособны для компании, насколько эти исключения могут «сработать» в вашем случае. А самое главное – потом не «попасть». Поэтому, если вы хотите, чтобы к вам пришел нужный человек, вы должны хотя бы базово разбираться в той области, в которую вы его нанимаете. Но об этом я еще расскажу в следующих главах.

Так что лучше всего, если наймом топов займется сам собственник, направляя туда свое внимание и не отдавая эту задачу на откуп другим. В конце концов, он делает это для себя и под себя. Он сам создает топов в своей компании и сам отвечает за них, в том числе только у него – функция контроля этики[3] и нравственности топ-менеджеров. За их разумность, за разруливание конфликтов между топами отвечает именно собственник. А для того чтобы уметь быстро нанимать подходящих кандидатов и быстро интегрировать их в компанию, собственник должен сам владеть технологией найма, ввода в должность и удержания топов. То есть той технологией, о которой я расскажу в этой книге.

Понятно, что вы – живой человек. Вы не хотите посвящать всё свое время и отдавать все свои силы компании. Вы хотите отдыхать и проводить больше времени с семьей. Но именно поэтому вы не можете не взять на себя перечисленные выше функции. Это как раз тот случай, когда нельзя всё делегировать, пускать на самотек. Иначе вы неизбежно придете к тому, о чём мы говорили в первой главе. И легче вам точно не будет.

Могу сказать вам по своему опыту: нельзя отдать функцию построения компании и найма топов генеральному директору, по крайней мере, в реалиях малого и среднего бизнеса. Он не справится, не сможет построить систему. Потому что только вы знаете, чего именно хотите, как видите свой бизнес. И директор просто не справится. И построит для вас не компанию, а комплекс проблем. А если вам удастся найти супердиректора, который успешно выполнит эту задачу, в один прекрасный день ему в голову может прийти вопрос: зачем работать на кого-то, если можно открыть собственное дело? Ведь у него это получилось. Он создал всё «с нуля», всё выстроил, понял, как управлять финансами и продажами, как заниматься наймом и кадрами, как взаимодействовать с поставщиками и клиентами. Почувствовав свои возможности и силу, он от вас уйдет. И это еще самый хороший расклад. Хуже, если недостаточно компетентный директор «настроит» всё так, что компания не сможет нормально функционировать, и придется всё перестраивать – а так, скорее всего, и будет. Поэтому надо загодя думать о том, как обезопасить свой бизнес и от своего же генерального директора. Вот почему лучший вариант – самому внедрить систему, а директору делегировать только управление, эксплуатацию уже внедренной системы, а не ее создание.

Да, это не так просто – построить компанию. Но это же ваша компания, вы делаете это для себя. Надо один раз приложить усилия (пусть и немалые, особенно если вы никогда не выполняли эти функции), выполнить свои должностные обязанности, а затем просто поддерживать то, что вы построили и запустили. Один раз внедрить систему найма и подготовки кадров – а потом только при необходимости «докручивать» ее. И это уже будет требовать минимального внимания. А ваш бизнес будет работать как часы.

Не сомневаюсь, что после прочтения первых двух глав у вас исчезли малейшие сомнения в том, что HR-отдел просто необходим вашей компании. И не абы какой, а работающий по определенной, разработанной нами системе (и не забывайте – внедрить ее в компанию должны именно вы, собственник).