Если вы занимаете руководящую должность и/или влияете на процессы в своей организации, отвечаете за профессиональное развитие команды или тренинги, вы получите дополнительный бонус, принеся своей команде и организации эти знания. На оптовые закупки книги действуют скидки (по вопросам пишите на Info@DisasterAvoidanceExperts.com), а упражнения, приведенные здесь, отлично подходят для групповых сессий по профессиональному развитию. Точно так же вы можете использовать эту информацию, чтобы улучшить бизнес-систему в своей организации, а также внутренние процессы, тонко формируя структуру принятия решений во избежание ловушек суждения. Чего вы не найдете в этой книге, так это неэтичных стратегий того, как наиболее эффективно эксплуатировать сотрудников и манипулировать вашими клиентами. Безусловно, бихевиоральная экономика и ее исследования могут быть использованы для подобных неэтичных практик, и некоторые ученые (имен называть не буду) продают свои знания в этой области. Мои моральные ориентиры – предотвращение страданий и увеличение благосостояния, а также приверженность профессиональной этике – не позволяют мне давать подобные советы, и вы не найдете их ни в этой книге, ни в рекомендациях моей команды «Экспертов по предотвращению катастроф».

Прискорбно, что несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступный лишь немногим гениальным управленцам, которым и положены золотые компенсационные пакеты. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться, и сводится к восьмиступенчатой модели, применимой к любому значимому решению. К сожалению, руководители малого, среднего и крупного бизнеса, а также некоммерческих организаций часто пропускают критически важные ступени этой модели, что приводит их к неизбежному банкротству, как описано у Кэрролла и Муи.

1. Определите необходимость в принятии решения

Признать это бывает не так просто, особенно в условиях, когда нет ярко выраженного кризиса, требующего быстрого решения, или когда интуиция заставляет вас чувствовать себя некомфортно перед лицом необходимости принятия трудного решения. Лучшие руководители берут инициативу в свои руки до того, как решение становится крайне необходимым, и не дают интуиции сбить их с пути.

2. Соберите релевантную информацию из доступных достоверных источников по данной проблеме

Сильнее всего опирайтесь на те мнения, которые расходятся с вашим, так как они помогают вам дистанцироваться от комфортного доверия инстинктам и распознать потенциальные слепые зоны ваших когнитивных искажений.

3. Определитесь со своими целями и нарисуйте себе четкую картинку желаемого результата

Используйте данные, собранные на втором шаге, чтобы выполнить этот пункт. Это особенно важно, когда кажется, что единовременное решение является симптомом фундаментальной проблемы в процессах и практиках. Сделайте решение корневых проблем частью того результата, которого хотите достичь.

4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы

Эти критерии подсветят пути для достижения желаемых результатов.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей

Мы часто попадаем в ловушку, когда не рассматриваем достаточное количество вариантов, на которых будем основывать свое решение, в особенности когда дело касается фундаментальных задач. Поэтому лучше, если вы сгенерируете больше вариантов, чем вам подсказывает интуиция. Не забывайте, что это этап мозговых штурмов, поэтому не отметайте разные варианты, даже если они кажутся нелепыми и политически неприемлемыми. Из моего опыта, оптимальный путь обычно содержит элементы, взятые из оригинальных и инновационных предложений.