Если для анимации будет живой пример (ссылка) – вообще отлично.

Не повторяйтесь, используйте перелинковку.

Как выглядит перелинковка: иконка «М», по клику на которую переносишься в нужный раздел агрегации

Мы еще раз вернемся к декомпозиции проектов в главе 6, поскольку нам важно понимать не только набор функций, но и техническую возможность их реализации. Например, ERP-система заказчика может быть просто не готова к выгрузке данных в нужном нам виде, и потребуется очень много работы, чтобы это реализовать. Но пока не забиваем этим голову.

Это последняя вкладка Агрегации требований. В ней мы отражаем функции, идеи и предложения, которые нет смысла реализовывать прямо сейчас. Может, через полгода к этому вернемся. Может – через год. Но идеи хорошие, их жалко выбрасывать.

Итак. Мы начали с того, что описали видение проекта. Далее проанализировали текущее состояние проекта (если такой был). Посмотрели демографию, точки входа. Описали целевых персон (аватары). Выявили их боли и мотивы. Предложили решения по каждой из болей. Проанализировали сайты конкурентов (что у них можно украсть, а что – ни в коем случае не повторять). Посмотрели семантику. Сделали подробную структуру проекта, возможно, сразу разметив этапность запуска. Что-то вынесли в долгосрочные планы развития. Тут много кропотливой работы, в том числе – с заказчиком. Как нам ее лучше организовать?

Нам понадобится аналитик, который сможет это все структурировать, зафиксировать и выдать предложения. Заказчик ожидает, что аналитик будет проактивен, и большая часть идей будет исходить от него. Именно так и нужно строить процесс.

1. В начале изучите всю доступную информацию: сметы, предварительные брифы, вводные от клиента. Сформулируйте вопросы к клиенту. Дайте изучить эту же информацию вашему аналитику.

2. Проведите установочный звонок, совместно с клиентом и аналитиком.

a. Если вам передают проект от отдела продаж – в разговоре также должен участвовать тот человек, который совершил продажу.

b. Важно на установочный звонок привлечь лицо, принимающее решения. У него может быть гораздо более полная картина мира, чем у руководителя проекта, назначенного со стороны клиента.

c. Предупредите клиента, что часть информации, которую обсуждали на пресейле, могла потеряться во время передачи. Это, к сожалению, неизбежно. Поэтому сейчас нужно еще раз полностью обсудить вводные по проекту.

d. Пройдитесь по всем артефактам.

e. Пусть аналитик задаст все нужные вопросы.

f. Очень внимательно слушайте, что говорит клиент.

3. Далее работайте вкладка за вкладкой. Сделали видение. Показали клиенту со своего экрана. Обсудили устно. Внесли корректировки. Переходим к следующей вкладке. Персон лучше разбирать не более трех за раз (и не городить их суммарно больше семи). Обычно нужно два звонка в неделю, чтобы ровно выстроить такой процесс.

Однако если клиент редко выходит на звонки – процесс может сильно растянуться.

4. Владеть документом должен аналитик. У него должна быть целостная и актуальная картина по проекту. Все правки нужно вносить в документ его руками. Иначе будут нестыковки в структуре, которые потом выйдут боком.

5. Как правило, у клиента уже согласован предварительный бюджет на проект. Пусть с какой-то вилкой. Но есть верхняя граница. Однако в процессе работы над структурой может много чего добавиться. Аппетит приходит во время еды. Сразу помечайте функции, требующие дополнительного бюджета. Это должно быть наглядно. Например, ставьте значок доллара рядом с такой функцией.