▶ По каким путям проведете зрителей в продукте.
▶ Какие кейсы покажете.
▶ Какие могут понадобиться данные для демонстрации: контент, тестовые пользователи и так далее.
▶ Какие вопросы скорее всего возникнут. И как на них отвечать.
Позднее Product Owner может потребоваться время помедитировать, поразглядывать продукт, поиграться с ним. Но это он будет делать в одиночестве, сублимируя в бэклог. Возникшие вопросы ему будет не с кем обсудить, и, наверное, он будет предполагать только худшее. Но с этой проблемой он должен справиться сам.
Мы же зафиксируем обратную связь и пойдем с ней на ретроспективу.
Аварийное завершение спринта
Редко, но гадко. Бывает, приходится останавливать спринт. Дело идет медленно и не туда. Команда упарывается, нужных доступов нет, кризис у клиента или еще какая-нибудь гадость. Дергаем стоп-кран, останавливаем спринт. Проводим ретроспективу, решаем проблемы. Делаем рескоупинг (перепланируем спринт). Едем дальше. Таких форс-мажоров допустимо не больше 5 %. Ибо нефиг.
3.8. Ретроспективы. Бородачи тоже плачут
Допустим, на демонстрации Product Owner разнес вашу работу в пух и прах. Справедливо, методично. Или просто очень эмоционально: он оказался злобным, неуязвимым говнюком. Команда сидит подавленная. Кто-то курит прямо в опенспейсе. Провал. Полный капут. «Что я тут делаю?» – читается в глазах бородатых программистов. Пятница, вечереет. Ваши действия?
Рохля разведет руками. Распустит команду по домам. Ага, щас! Мы пойдем в ближайший бар. И будем всякую фигню думать. Про процессы. Технологии. И ме-е-неджера. Рано его руководить поставили.
Люди будут смаковать неудачу, искать причины провала. На минуточку, не в себе, а в руководителе продукта, менеджере, проекте или процессах. Сами выберут такую позицию, когда они – Д’Артаньяны, а остальные – нет. И будут ныть. Пару-тройку раз повторятся такие ситуации, и дело разладится.
Сильный, во-первых, такого не допустит. Во-вторых, если уж подобное случилось, примет огонь на себя. Прикроет команду. И сразу начнет действовать: обсудит с сотрудниками ситуацию, вместе они разберут ошибки, выработают меры на будущее. У команды по итогу сложится чувство, что меры помогут.
В скраме есть специальная активность, где мы с командой подводим и обсуждаем итоги спринта. Ретроспектива. Цель ретроспективы – не поныть (хотя иногда хочется), не выпить (хотя кому-то иногда необходимо), не байки потравить. А улучшить рабочие процессы.
Давайте исходить из того, что намеренно никто не гадит. Ну ладно, ладно. За редким исключением отбитых чудаков на букву М, которых легко вычислить и отчислить. Но вы серьезно думаете, что программист специально пишет хреновый код? Дизайнер специально рисует дрянной интерфейс? Сложно управлять людьми, которых вы считаете упырями.
Все не так. Им может не хватать ресурсов: времени, мотивации, энергии. В том числе квалификации, чтобы сделать на должном уровне. Вот с этим уже можно работать.
Итак, намеренно никто не гадит. На основе этой идеи вы должны гарантировать безопасность команде на ретроспективах. У людей должна быть уверенность, что:
▶ по итогам ретроспективы никого не накажут;
▶ на ретроспективе ни на кого не наорут, не затроллят и морально не опустят;
▶ за обсуждение проблем не посчитают слабаком (но только на ретроспективе – ежедневных нытиков отправим к мамочке);
▶ и так далее.
Придется стать сильным и тактичным, чтобы вскрывать проблемы команды, не вскрывая при этом людей.
3.8.1. Формат ретроспективы
Мы заранее планируем встречу и собираем команду в одной комнате, без посторонних ушей. Сложно, знаете ли, исповедаться на базарной площади. Напомните ребятам, где и когда планируете провести ретроспективу – возможно, они захотят посмотреть свои записи,