• обеспечение деятельности Службы персонала;

• комплектование компании кадровыми ресурсами;

• использование персонала;

• обучение и развитие персонала.

Для составления бюджетов затрат на персонал необходимо отразить затраты в плановых калькуляциях и расходах по местам возникновения затрат. Документы, обосновывающие затраты на персонал, формируются Службой персонала, отделом организации труда и заработной платы (ОТиЗ). Затем они передаются в планово-экономические структуры, которые в формате калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования бюджета затрат на персонал.

К документам, регулирующим бюджетные отношения, относится «Положение о бюджетировании», которое содержит перечень бюджетов, их формат, порядок разработки бюджетов и подготовку материалов об их фактическом исполнении. В нем указываются структурные подразделения, принимающие участие в разработке бюджетов, ответственные исполнители, перечень документов, которые используются при их составлении, место их нахождения и даты их предоставления.

В основе бюджетирования лежат методики планирования, калькулирования, учета себестоимости, учетная политика, «Положение о документообороте», а также ряд документов, которыми регламентируются и нормируются бизнес-процессы компании.

Служба персонала, с одной стороны, является центром ответственности, с другой – центром затрат. Типовые расходы Службы персонала отражены в табл. 4.

Таблица 4

Типовые расходы на персонал

Точность и валидность оценки кандидатов на этапе найма зависит от тех требований, которые ставит бизнес перед новичками, от четкого понимания руководством и Службой персонала, в каких компетенциях нуждается компания и какие профессионально важные качества обеспечат успешность работы новичка на конкретном рабочем месте. Описание требований к рабочей должности в практике называется моделированием компетенций или профилированием должностей.

Если в компании проведена работа по моделированию компетенций (или профилированию должностей), то возможны разные варианты решений при найме нового сотрудника. Так, большинство компаний предпочитает принять на работу нового сотрудника с «готовыми» навыками и опытом, способного в минимальные сроки адаптироваться и приступить к работе. Если на кадровом рынке «готовых» специалистов нет и компания готова обучать новых сотрудников, то работодатели предпочитают выбрать тех специалистов, повышение квалификации которых не потребует значительных затрат времени и финансовых средств на подготовку или переподготовку.

Кроме задачи найма новых специалистов, описание необходимых компетенций создает основу для оценки персонала в процессе работы в компании и планирования корпоративного обучения сотрудников. Наконец, списки профессиональных требований, имеющиеся в компании, помогают сотрудникам при составлении «Плана личного развития» определить цели, к чему стремиться и в каком направлении повышать свою квалификацию.

Таким образом, создание списков компетенций, сформулированных минимально для ключевых, а в лучшем случае, для всех должностных позиций в компании, выступает одной из базовых задач в системе управления персоналом.

В последние годы российские и западные термины применяются в нашем HR-менеджменте «вперемешку». Поэтому, зная западную терминологию, мы не должны забывать также российские аналоги, которые разрабатывались в 70-80-х гг. прошлого века в советской социологии и психологии труда.

В связи с этим следует учитывать, что термин «компетенция» можно заменить российским термином «профессионально важное качество». По тексту книги я буду перемежать западные и российские термины в скобках и через частицу «или».