Рис. 2.5. Деление пространства вариантов выбора на области[2]

Еще одна мера ценности проекта – отношение NPV прибыли, приносимой проектом в случае достижения максимальной отдачи, к NPV расходов, необходимых для выполнения проекта, – назовем его отношением «отдача/стоимость» (отдача/расходы). Чем это отношение больше, тем привлекательнее данный проект.

Рисунок 2.5 иллюстрирует различные сочетания неопределенности и показателя «отдача/стоимость», а также решения, которые должны приниматься в каждом из возможных случаев. Неопределенность возрастает снизу вверх, а показатель «отдача/стоимость» – слева направо. Пространство рисунка поделено на шесть областей, причем каждая область предполагает принятие своего решения.

Области 1 и 6 – это области «легких» решений, где неопределенность почти равна нулю (минимальная отдача близка к максимальной или равна ей). Следовательно, значение отдачи известно с хорошей точностью. В области 1 NPV отдачи превышает NPV расходов, значит, такой проект выступает явным победителем. В области 6 NPV отдачи отстает от NPV расходов, и такой проект служит явным аутсайдером.

В области 2 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, а неопределенность в сравнении с ним мала, хотя и существует. Выполнение проекта допустимо отложить до получения дальнейшей информации (которая, возможно, снизит неопределенность), но если инициация проекта сейчас более выгодна в том или ином смысле, чем инициация его потом, следует рассмотреть этот вариант.

В области 3 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, но не определенность в сравнении с ним очень высока. Проект нужно отложить в ожидании дальнейшей информации, которая, быть может, уменьшит неопределенность.

В области 4 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Однако неопределенность здесь очень высока, и, если выяснится, что отдача этого проекта достаточно велика, проект рекомендуется переместить в область 3 или 2.

В области 5 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Кроме того, неопределенность здесь низка, то есть данный проект вряд ли когда-либо станет привлекательным. Его нужно рассматривать как потенциальный до тех пор, пока не будет получена информация, делающая проект более определенным.

Ниже мы рассмотрим пример того, как концепция вариантов выбора (опционов) может быть применена к проекту.

Шаги, описанные в рамках применения подхода на основе реальных опционов, будут теперь продемонстрированы на примере. Исследовательская лаборатория компании X пришла к выводу о технической возможности выпуска нового потребительского продукта. Однако, прежде чем идею удастся воплотить в виде продукта, потребуется значительная инженерная работа. В результате было принято решение исследовать возможность трактовки проекта инженерных работ как опциона. Если видимая ценность проекта после проверки всех вариантов выбора (опционов) по минимизации рисков окажется положительной, проект будет инициирован.

Ценность проекта. Степень востребованности продукта потребителями неизвестна. Ежегодные продажи другого продукта, ориентированного на тот же сегмент рынка, составляют 90 миллионов долларов. Это наиболее правдоподобная оценка общего объема рынка для нового продукта. Если компания X выйдет на рынок первой, она сумеет захватить как минимум 2/3 рынка до появления продукта-конкурента.

Имеющийся в настоящее время персонал способен выполнить инженерные работы в течение трех лет. Если предположить, что разработка продукта займет еще два года, полный объем продаж составит 90 миллионов долларов в год (при отсутствии конкурентов), величина прибыли будет равна 10%, ставка дисконтирования составит 15% и продажи будут продолжаться еще шесть месяцев после выхода на рынок, потенциальную стоимость проекта можно оценить в 17 миллионов долларов (текущее значение NPV).