И вот цифры начали меняться – ученик за учеником, встреча за встречей, семестр за семестром, школа за школой. Повысилась посещаемость, улучшились оценки, выросли другие показатели программы. Четыре года спустя количество учеников, получивших аттестат, превзошло самые смелые ожидания. А к 2018 году поднялось до 78 %, то есть на 25 % по сравнению с показателями 20-летней давности[53]. И привели к этому упреждающие действия учителей, администраторов и ученых, сумевших оказаться на шаг впереди проблемы.

По приблизительным оценкам, с 2008 по 2018 год получили аттестаты около 30 тысяч учеников, которые едва добились бы такого успеха, не будь программы «Хороший ученик»[54]. Эти выпускники так никогда и не узнают, что в некоей иной реальности, где к этой программе приступили позже или не приступили вообще, они не смогли бы окончить школу, а их жизнь была бы неизмеримо труднее.

Но теперь, с аттестатом, их общий доход на протяжении жизни вырастет (в среднем с 300 до 400 тысяч долларов)[55]. Организаторы перемен одержали упреждающую победу, стоимость которой уже сейчас составляет 10 миллиардов долларов и продолжает расти. Причем мы посчитали лишь прямой рост доходов выпускников, не учитывая других плюсов этого роста – от улучшения состояния здоровья до более высокого уровня удовлетворенности жизнью.

Эта история успеха чикагских государственных школ предвосхищает многие темы, которые будут рассмотрены в этой книге. Чтобы добиться успеха с помощью упреждающих действий, лидер должен многое уметь: выявлять проблему на раннем этапе, выявлять точки приложения усилий в сложных системах, определять надежные методы измерения прогресса, искать новые пути сотрудничества в работе и превращать единичные удачи в систему, чтобы закрепить успех. Вспомним, однако, что для начала перемен в школах Чикаго организаторам пришлось преодолеть неспособность увидеть проблему. Нельзя справиться с тем, чего не можешь увидеть, равно как и с тем, что считаешь печальной, но неизбежной частью реальности. Помните? «Американский футбол – жесткая игра, игрокам бывает больно».

Почему, столкнувшись с проблемой, мы закрываем на нее глаза? Чтобы разобраться, рассмотрите иллюстрацию. Эти несколько кадров – МРТ грудной клетки. Примерно такую визуальную последовательность анализируют врачи-радиологи, пытаясь понять, нет ли у пациента рака легких. Заметили что-нибудь странное?

Да, это маленькая горилла[56]. Нет, пациент ее не вдохнул. Гориллу вставили в МРТ-снимки исследователи под руководством Трэфтона Дрю, гарвардского специалиста по психологии внимания, решившего разыграть группу радиологов. Многие ли радиологи, сосредоточенные на поиске раковых опухолей, все же заметят гориллу?

Как оказалось, немногие. 20 из 24 врачей не обратили на нее никакого внимания. С ними сыграл злую шутку феномен, известный как перцептивная слепота, «слепота невнимания» или «эффект невидимой гориллы», когда сосредоточенность на одной задаче мешает нам замечать важную информацию, которая к ней не относится.

Перцептивная слепота ограничивает периферийное зрение. В сочетании с нехваткой времени это может отключить любознательность. В голове остается одна-единственная мысль: «Надо сосредоточиться на своем деле». Когда от учителей и школьной администрации год за годом требуют повышения экзаменационных оценок учащихся, отказывая им в необходимых для качественной работы ресурсах и мучая бесконечными изменениями в учебных планах и регламентах, они теряют периферийное зрение. Они становятся похожи на радиологов, которые, тщательно изучая снимки в поисках раковых клеток, оказываются не в состоянии увидеть гориллу. Со временем педагоги перестают беспокоиться, многие ли ученики бросают школу: у них и так дел невпроворот, да и вообще – им-то что за печаль?