Компания растет, и все время принимает решения о дальнейшей диверсификации бизнеса. В результате Semco оказалось разделено на многочисленные подразделения, каждое из которых имеет автономные помещение, оборудование и руководство. Создание самоуправляемых производственных групп – это один из действенных методов внутренней мотивации, поскольку классический иерархический менеджмент все чаще оказывается «дорогой в никуда». Например, большинство проблем совершенно отчетливо транслируется топ-менеджментом сверху вниз. В итоге все иерархические этажи заражаются неудовлетворенностью: каждый недооцененный менеджер в свою очередь недооценивает нижестоящего и жалуется на вышестоящего. Опросы показывают, что топ-менеджеры все чаще сетуют на недооцененность со стороны генерального директора и на плохие качества своих подчиненных. Присутствие этих эмоциональных факторов не может ослабить ни большая зарплата, ни привилегии.

В Semco отказались от привычной структуры иерархического менеджмента, и там начальники уже не могут полагаться на авторитет своей власти и символы своего начальственного положения. Их успех зависит исключительно от их способности завоевать уважение. Дело в том, что сами подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. Они могут уволить начальника, если он для них недостаточно хорош. Они оценивают работу своих боссов. Из объявлений по компании Semco:«Два раза в год вы получаете опросный лист, который нужно заполнить. Он позволит вам высказать мнение о своем начальнике. Будьте предельно откровенны и честны, и не только в этой анкете, но и в ходе обсуждения, которое проводится по результатам заполнения».Руководители, получившие плохую оценку своих подчиненных, увольняются.

Одновременно в Semco менеджеров учат различать власть, то есть способность заставить кого-либо сделать что-то, и лидерство, то есть способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер в этой компании тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, и он обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности, чем традиционный начальник.

Основной принцип на Semco – психологическая вовлеченность работников в работу. Это попытка решения наиболее трудной из всех задач: сделать так, чтобы люди ждали выхода на работу.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Действительно, что определяет эффективное трудовое поведение?

Итак, среди причин максимального вложения человека в свой труд на 1 месте – увлеченность своим делом. Можно сказать, любовь к нему.

К сожалению, на вопрос «Любите ли вы свою работу?» лишь 1 из 10 в России отвечает: да. Процент недовольных своей работой достигает 90%–ужасающая статистика. Большинство проводит на работе около 100 000 часов в своей жизни – приблизительно половину всего остающегося от сна времени, а отдача в смысле получаемого удовлетворения столь мала. Это обязательно отражается как на личной жизни, так и на самой работе. Результатом могут стать наши частые болезни: стресс и скука, которую мы испытываем во время работы, пагубно влияют на наше здоровье. Ненавистная работа, в любом случае, делает людей обозленными, раздражительными, в каком-то смысле обманутыми.

Причины, по которым один любит свою работу, а другой нет, весьма индивидуальны. Но если сложившаяся на работе ситуация открывает перед работником возможности самореализации, для него характерна любовь к своей работе.Самая лучшая работа–это та, выполняя которую ты чувствуешь себя самим собой. А чувствуешь ты себя самим собой на работе тогда, когда ее ценности совместимы с твоими внутренними мотивами. Таким образом, за эффективным трудом лежит любовь к работе, за любовью к работе – самореализация, за самореализацией – внутренняя мотивация.