В одной из компаний существовала ежегодная оценка эффективности руководителей и их лидерских компетенций. Проходила она следующим образом: все руководители заполнили свои формы и указали, насколько хорошо (по их мнению) они выполнили цели на год. Я, как директор по персоналу, собрала эти формы и пришла к генеральному. Он посмотрел, что написали руководители, скорректировал их самооценку, потом проставил рейтинги по компетенциям – они выражались в баллах: 50 %, 100 % или 120 %. «Уровень инициативности 50 %» или «уровень организаторских способностей 120 %» звучит очень странно, но это придумала не я – оценивать лидерские характеристики в баллах предложили консультанты, которых наняла европейская штаб-квартира нашей организации.
Заполнив все формы, генеральный директор предложил мне передать их всем руководителям. Я спросила, не хотел бы он сам встретиться с каждым прямым подчинённым лично и дать ему обратную связь. Он спросил: «А зачем? Вы же директор по персоналу, вы и передавайте». Я просто так не сдалась и подарила ему на Новый год книгу Клаудио Фернандеса Араоса «Окружи себя лучшими». Я надеялась, что он прочитает, как выявлять и использовать сильные стороны сотрудников, а также о том, как создавать сильную и успешную команду, и на следующий год обязательно лично примет участие в оценке эффективности руководителей. Но книга не помогла (возможно, он её даже не читал!).
Через какое-то время он попросил меня провести обзор «360 градусов» для всех директоров компании, так как «он хочет понять, как люди в топ-команде относятся друг к другу». Мы организовали онлайн-опрос, коллеги заполнили анонимные опросники друг на друга, а их подчинённые – на начальников. Единственный, кто ничего не заполнил, был сам генеральный директор. Его помощник передал нам, что у генерального не было времени, но я думаю, дело не в этом. В итоге вместо «360 градусов» у нас получились какие-то «240 градусов», и обратную связь от начальника директора снова не получили.
Обычно непрофессионализм в области лидерства и управления командой характерен для тех руководителей, которые сделали карьеру в органах государственной власти или в российских компаниях, где не было тренингов по навыкам общения, обратной связи, по управлению людьми и формированию команды. А самое главное, у подобных начальников не было правильной ролевой модели в лице линейного руководителя или другого лидера, у которого они могли бы научиться навыкам менеджмента. Соответственно, они «выросли» в среде, где было принято ругать подчинённых в присутствии всего коллектива, вывешивать приказы о выговорах на доску объявлений, где в кабинет начальника нельзя было войти без записи и где неуважение к сотрудникам было нормой.
Отдельным аспектом при обсуждении непрофессионализма руководителей является прием на работу их родственников, друзей, детей, жен и любовниц. Особенно это любят делать акционеры и собственники. В очень редких случаях данные «спецкандидаты» полностью соответствуют должности, на которую их берут. Обычно им не хватает опыта и профильных квалификаций, однако на это приходится закрывать глаза. У коллектива сотрудников, в котором работают родственники (и особенно у их руководителей), снижается мотивация, так как «рядовые» сотрудники видят, что «специальным» коллегам можно всё: позже приходить на работу, получать незаслуженно большие премии, не подчиняться общим правилам. Кроме того, у «специальных» сотрудников есть прямой канал коммуникации наверх, поэтому их нельзя уволить или объявить выговор, как бы плохо они ни работали. Очень часто подобных людей сразу назначают на руководящую должность, хотя они не обладают теми лидерскими качествами, о которых говорилось выше. Так что страдают не только их коллеги и руководители, но и подчинённые.