Рисунок 2. Календарь генерального директора
Она полностью покрывает набор основных функций генерального директора, о котором идет речь в обзоре ранка заработных плат (рис. 1. Функции генерального директора).
Остальные 36 недель в году занимает «произвольная программа». Обычно я беру на себя ответственность за реализацию одного или двух проектов. Ну и время от времени мне в голову приходят какие-то идеи, которые я считаю полезными для компании, и у меня достаточно времени на их реализацию. Руководители, которые используют мою систему, говорят: «Мы не стали работать меньше, но содержание работы изменилось кардинально».
Чтобы протестировать жизнеспособность своей модели, я уходила в отпуск на 2 месяца, и мне ни разу не позвонили с работы. А когда я вернулась из отпуска, увидела, что компания работает как надо и не нужно срочно «тушить пожары», которые вспыхнули, пока меня не было.
Я стала подписывать документы следующим годом, а не текущим. Мысленно я живу в будущем, а то, что происходит прямо сейчас, – это уже прошлое. Мне не нужно кидаться на каждую проблему, потому что я знаю, что все вопросы будут решены и без моего участия.
Если такой результат вам интересен, то книга будет вам полезна.
Как читать книгу
Читать книгу нужно последовательно, главу за главой. В каждой следующей главе материал накладывается на тот, о котором шла речь в предыдущих главах. И к концу книги весь «клубочек» должен размотаться и все элементы – встать на свои места в общей конструкции. И если в начале книги что-то будет не совсем понятно, есть высокая вероятность, что к концу все прояснится.
В главе 1 мы поговорим о том, является ли каждая компания уникальной на 100% или все-таки есть какие-то общие закономерности в развитии всех компаний, которые позволяют сформировать универсальную модель – «молекулу управления».
В главе 2 я расскажу, из каких элементов состоит эта универсальная «молекула управления» и при каких условиях такая модель будет работать.
В главах 3—5 я подробно разберу каждый элемент. В главе 3 я предложу пошаговую технологию для формулировки стратегических целей компании. В главе 4 я расскажу, как нужно настраивать систему, чтобы подогнать ее под стратегию. А в главе 5 я опишу процесс формирования и актуализации плана действий, который обеспечит достижение стратегических целей, которые были сформулированы в главе 3.
Через всю книгу идет сквозной упрощенный пример, который иллюстрирует технологию.
В главе 6 я подведу итоги, но упакую их в упрощенный план-график реализации проекта по разворачиванию системы управления за 10 недель интенсивной работы управленческой команды.
В главе 7 я расскажу про процедуру, функция которой – обеспечивать целостность системы, – Годовой цикл анализа и планирования.
Все, о чем я написала, кажется мне простым. Мне понятно, как это сделать в конкретной компании. Я опираюсь на известные концепции, и новое в моей модели – только то, как я их соединила между собой. Но сделать проще, чем объяснить, как нужно делать и почему. У вас наверняка возникнут вопросы, и я готова на них ответить.
Елена Стрельцова
Глава 1.
Всему свое время!
Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я – нет. Но часто происходит именно так.
Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.