«Целью данного исследования является описание рекомендованной организационной структуры General Motors Corporation, которая позволит управлять масштабным производством корпорации и координировать работу ее сервисных подразделений, в то же время не ухудшая достигнутую ранее эффективность.
Это исследование основано на двух основных принципах.
1. Сфера компетенции руководителя каждого подразделения ни в коей мере не ограничивается. Каждое подразделение во главе с руководителем в полном объеме реализует все необходимые функции, способно принимать самостоятельные решения и развиваться.
2. Для развития корпорации и надлежащего управления ее деятельностью абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции».
Эти принципы не требуют подробных разъяснений. Прежде всего компании требовалась вертикаль власти, координация при сохранении эффективности всеобщей децентрализации. Однако перечитывая формулировку двух базовых принципов спустя столько лет, я с удивлением замечаю, что она содержит противоречие, которое и является сутью проблемы. В п. 1 я максимально подчеркиваю децентрализацию подразделений, когда говорю «ни в коей мере не ограничивается». В п. 2 я ограничиваю сферу компетенции руководителей подразделений словами «надлежащее управление». Язык бизнеса всегда испытывает недостаток слов для описания фактов и обстоятельств, связанных с взаимодействием людей. Подчас подчеркивается то один, то другой аспект взаимодействия – полная независимость частей, необходимость в согласованной работе или же концепция единого целого с центральным руководством. Суть заключается во взаимодействии, и с некоторыми оговорками по поводу языка и других подробностей я по-прежнему придерживаюсь принципов, изложенных мной в данном исследовании. Они связаны с основной проблемой управления корпорацией, которая мне известна по сей день.
Следующая часть исследования была посвящена реализации этой концепции на практике. Я сформулировал это так:
«Установив вышеназванные принципы как базовые и отвечающие интересам всех подразделений корпорации, перечислим определенные цели, которые мы надеемся достичь.
1. Четко определить деятельность различных подразделений корпорации не только по отношению друг к другу, но и к центральной организации в целом».
Задача была масштабной, но это было правильно. Если вы можете описать функции разных частей и целого, вы уже составили полную рабочую организационную схему, потому что распределение зон ответственности для принятия решений на разных уровнях, как следствие, уже содержится в самом описании.
Вторая цель была следующей:
«2. Определить статус центральной организации и обеспечить согласованную работу центральной организации с корпорацией как единым целым, чтобы она заняла свое необходимое и логическое место».
Это иная формулировка первого пункта, но в другой последовательности – сверху вниз.
Третья цель:
«3. Обеспечить централизованное управление всеми исполнительными функциями корпорации с президентом как генеральным директором».
Промышленная корпорация – децентрализованная или нет – не является образцом наиболее свободной формы организационной структуры в обществе. Я никогда не преуменьшал административные полномочия генерального директора, когда сам занимал эту должность. Я просто использовал эту власть благоразумно. Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать. И все же власть, которая дает право действовать, должна быть сосредоточена в руках генерального директора.
Четвертый и пятый пункты говорят сами за себя: