Когда я произносил эту фразу, в голове у меня взрывался вулкан радости. Потому что новая управляющая была та еще сука. Сотрудницы, которые перевелись к Валентине, ушли из-за нее. Меня она гнобила за минуту опоздания или слегка пыльные брюки, охранников она заставляла стоять по 12 часов, в про- тивном случае звонила руководству ЧОПа и жаловалась, что ох- ранники плохо работают. На покупателей она смотрела свысока и даже не пыталась продавать, сидела в каморке и руководила. Из новых сотрудников приживались только те, кто был лизо- блюдами. Они говорили ей комплименты: какая она красивая, как хорошо руководит – и делали ей чай или кофе. Их она при- нимала, хвалила и дружила с ними, других же она грубо вытес- няла откровенным хамством, не согласовывая графики и запре- щая «пересидеть-отдохнуть» в каморке. Я же стал одновременно грузчиком и продавцом. Мне это быстро надоело, и через две недели я написал заявление об увольнении. Ей очень не хоте- лось подписывать мое заявление, даже не из-за того, что я ей нравился, а из-за того, что ей был нужен грузчик, а охранники

88

Глава 6. Не запах, а аромат

уже отказывались делать что-то кроме своей работы, описанной в инструкции. К Валентине я не пошел, потому что увидел состо- яние нового магазина и понял, что там не заработать, да и сама Валентина призналась, что уволится к лету, потому что в этом магазине перспектив никаких.

Какой я урок извлек из этого?

Я понял, что сотрудники у бизнеса – это единственное, на что руководители могут рассчитывать. Сотрудники долж- ны быть вовлечены в бизнес, любить его и погружаться в него с головой. Люди, работающие на вас, большую часть своей жиз- ни проводят на работе. Они приносят вам деньги, и хоть они

«мелкие шестеренки большого механизма», без этих шестере- нок механизм остановится. Не нужно строить бизнес вокруг сотрудников, все-таки бизнес создается ради прибыли, но если сотрудники, которые общаются с покупателями, ненавидят то, чем занимаются, как они могут привить любовь к бренду или к магазину?

В моей жизни это был самый яркий пример того, как супер- успешный магазин может опуститься до середнячка, а именно таким он стал после ухода из него Валентины и основных со- трудников. Я еще какое-то время поддерживал связь с продавца- ми и Валентиной. Показатели Бутовского магазина постепенно катились вниз. В первый квартал он закрылся на двенадцатом месте, хотя раньше не опускался ниже третьего. Вина тут имен- но руководства, а не сотрудников. Люди могут многое стерпеть, но прямого и наглого обмана никто терпеть не готов. Я очень рад, что в моей жизни была такая компания, а тот урок, что я получил, мне пригодился.

Спасибо, «БетуАль»! Спасибо, Валентина! Вы научили меня уважать себя.

ГЛАВА7

Модныйприговор

Год 2011. Мне 21. Отдохнув некоторое время после мага- зина парфюмерии, я решаю искать новую работу. Я не считал какую-либо работу плохой или недостойной, но меня никогда не прельщала система быстрого питания, отталкивала работа, связанная с приготовлением и доставкой fast food, работа офи- циантом в закусочных или в ларьках, предлагающих еду на ходу. Я предпочитал места, где мог оттачивать мастерство продаж, хотя профессиональным продавцом я себя никогда не считал. И вот ближе к концу 2011 года, я решаю устроиться в магазин одежды. Название его не принципиально.

Я никогда не был «модником» и не разбирался в одежде и ее сочетаниях. Вообще не был готов тратить большие деньги на одежду, а уж тратить время на ее поиски и выбор не готов был тем более. Ненавижу очереди, а в магазинах одежды они были постоянно, тем более, вечером и в выходные. К выбору работы я подходил по принципу: «Не хочу разбираться снаружи, буду разбираться изнутри».