Четвертая фаза
Ядра концентрации бизнеса, умело распределенные по территории на третьей фазе, обеспечившие взрывной рост основного бизнеса, стали прообразом единой сети, покрывающей всю территорию (весь мир порой), и требующей управления «по интерфейсу».
На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.
Сложно сказать, что именно считается непрофильным активом на четвертой фазе – скорей все то, к чему собственник не проявляет интереса. Однако пока он сам не поймет, что для него «непрофильное», он будет приобретать и продавать предприятия, наслаждаясь самой возможностью «владения миром».
На четвертой фазе есть много общих черт с реалиями второй фазы. На второй фазе компания достраивала полноту функционалов, делала четкую системную структуру, а на четвертой – старается объединить под своим зонтичным брендом все недостающие прежде для полномасштабной производственной цепочки активности, одновременно избавляясь от того, что является «лишним» с точки зрения собственника.
Пример: На второй фазе, наращивая функциональность, компания зачастую становится владельцем избыточных активов – у одной крупной энерго-генерирующей компании на балансе находились детские сады и санатории, подсобные сельскохозяйственные предприятия и медицинские учреждения… Понятно, что все эти активы не являются необходимыми с точки зрения процесса генерирования и продажи электроэнергии, это все – избыточная масса второй фазы, остатки процесса достраивания функциональной полноты, когда компания имела у себя буквально все, что ей было якобы нужно для счастья. Смена собственников заставила управленцев компании облегчить «бремя счастья» – и вывести непрофильные активы, отказавшись от собственных санаториев и детских садов, несмотря на недовольство персонала.
Уже на третьей фазе компания начинает хорошо понимать, что финансовая нагрузка от непрофильных активов настолько высока, что прибивает компанию к земле тогда, когда ей хочется полета.
По аналогии с воздушным шаром – по мере набора высоты в корзине остается все меньше и меньше балласта. Так и растущий бизнес заставляет избавляться от лишнего, чтобы активней расти ввысь.
Поэтому четвертая фаза отличается большим количеством покупок и продаж активов и целых бизнесов.
Компания может решить приобрести себе логистическое предприятие, чтобы быстрей управлять перевозками своей продукции, но продать те же социально предназначенные санатории и подсобные хозяйства, не несущие прямой производственной нагрузки. В это же время компания превращает в сети все свои успешно реализованные проекты третьей фазы – масштабирование происходит за счет одновременного роста объектов привычного управления, но и за счет приобретения и развития новых объектов.
Пример: Зачастую общность владения – это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang’s, The Cheesecake Factory, Victoria’s Secret, Boots, Pottery Barn and KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще – франшизу на эти брнеды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.
Эклектичность объектов управления и их систем управления предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности» – представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. Собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике» на четвертой фазе развития бизнеса.