Естественно, генеральный директор при возникновении затруднений в процессе управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации1. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица, принимающего решения, и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что в целом управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом, система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции: "исполнительские позиции", "управленческая позиция", "позиция заказчика", "сервис исполнительской деятельности" и "сервис управления" (см. сх. 1)2.

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет "прошагать" без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных специалистов, но и имеет полноценную ролевую структуру3, способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается в сторону обучения исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу4. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений, и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего консультанта. Эту причину следуют считать основной, особенно при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью5:

Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;

Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном – при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно "дурных наклонностей" подростка