Если у управленческой команды не будет понимания стратегических целей и задач функции T&D, тогда не будет ресурсов, поддержки и участия ТОПов, которые так нужны для создания и поддержания мотивации на изменения.
Без поддержки команды среднего менеджмента сотрудники просто не придут на T&D-мероприятия (их не отпустят с рабочего места). Также можно сразу забыть о самом важном аспекте развития людей – заземлении и внедрении новых бизнес-практик на рабочем месте.
Чтобы получить поддержку партнеров по этой кросс-функциональной команде, сотрудникам функции T&D необходимо:
• сознательно выстраивать с ними отношения;
• презентовать им результаты своей работы;
• дерзко просить у них ресурсы;
• работать на их имидж и реноме.
2 | БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ФУНКЦИИ T&D
У любого процесса, протекающего в системе, должен быть вход и выход, иначе это не система, и функционировать она не сможет. Эффективность функционирования системы зависит от количества и качества петель обратной связи, корректирующих ее процессы. Есть вход и выход – система работает. Есть петли обратной связи – работает хорошо.
Мы выбрали один из типичных вариантов описания бизнес-процесса:
• вход (что запускает бизнес-процесс);
• этапы бизнес-процесса;
• выход (чем заканчивается бизнес-процесс, его результат).
Итак, что представляет собой бизнес-процесс функции T&D:
Вход: сочетающиеся со стратегическими целями компании и согласованные с управленческой командой и командой среднего менеджмента направления работы с персоналом. К слову, направления работы с персоналом являются «входом» еще и для функции HR.
Направления и разработанная на их основе стратегия функции T&D – это продукт работы кросс-функциональной команды функций HR и T&D, управленческой команды и команды среднего менеджмента (стратегия функции T&D относится к другому бизнес-процессу – стратегированию).
Этапы бизнес-процесса:
1. Формирование стратегических целей функции T&D на год, согласованных с HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.
2. Разработка набора T&D-мероприятий: учебных активностей, курсов, программ, проектов (декомпозиция стратегии на тактические задачи). Самое масштабное T&D-мероприятие – это комплексный T&D-проект.
3. Организация и реализация T&D-мероприятий и курирование T&D-проектов в рамках трех систем: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.
4. Оценка эффективности T&D-активностей и проектов командой среднего менеджмента и HR-службой.
5. Анализ деятельности функции T&D по KPI и отчет перед управленческой командой.
Выход: новая модель организационного поведения.
Бизнес оценивает работу функции T&D как системы именно по продуктам и результатам. И если они эффективны, то бизнес готов в них инвестировать (увеличивать бюджет на T&D).
Петли обратной связи:
А. Показатели оперативной деятельности функции.
Б. Показатели эффективности команды T&D.
В. Показатели эффективности обучения.
Чтобы оценить эффективность работы функции T&D, нужны следующие метрики организационного управления:
А. Показатели оперативной деятельности функции (не оценивают эффективность обучения).
Такие показатели – это своеобразный «цифровой портрет», в котором отражается количество: обученных сотрудников; курсов, программ или проектов в портфеле; проведенных T&D-активностей; используемых методов обучения и развития; компаний-провайдеров T&D-услуг и т. д.
Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше сотрудников, чем в прошлом» – и относительно функций T&D в других компаниях: