• могут дублировать программы тренингов, которые уже проводились, или, наоборот, противоречить им, или формировать разные представления у сотрудников разных отделов одной компании;
• могут обучать каким-то вещам, которые не соответствуют культуре компании-заказчика, – например, развивать дух соперничества и борьбы в семейной компании.
Вот почему первый раздел книги посвящен тому, как направить наш тренинг на достижение осязаемых результатов. Мы разберем самые разные аспекты, которые касаются особенностей бизнеса компании-заказчика и того, каким образом учебная программа направлена на удовлетворение актуальных потребностей заказчика:
• внутреннего, если мы работаем в отделе обучения компании, учебном центре, корпоративном университете и пр.,
• или внешнего, если мы – фрилансер, внешний тренер, сотрудник тренинговой компании и т. п.
Именно здесь мы будем говорить о влиянии обучения на деятельность компании. Ведь заказывая тренинг, компании хотят обучать актуальным вещам, которые можно применить буквально сразу и получить осязаемый результат.
В этом же разделе мы коснемся вопроса, какая информация нужна для того, чтобы наш тренинг был направлен на получение практического результата, и как ее использовать при разработке программы. Это позволит точнее определить, что закладывается в наш материал, и в дальнейшем от этого очень сильно будет зависеть наполнение нашей программы.
Все, что мы сформулируем на этом этапе, мы будем использовать далее – когда перейдем к выбору теоретического материала (второй раздел), написанию сценария (третий раздел) и разработке инструкций для упражнений, кейсов и пр. (четвертый раздел). То есть от того, насколько верно мы определим цели, зависит успешность всей нашей последующей работы. Поэтому нам очень важно здесь не ошибиться.
Глава 1. B1: каких изменений ожидаем
Если мы хотим, чтобы тренинг работал на достижение практического результата, то, прежде чем подбирать теоретический материал, необходимо сформулировать цель обучения. Причем, говоря о цели, мы подразумеваем не только и не столько учебную цель, которую хотим достичь, сколько цель в терминах ожидаемого результата тренинга – производственного или экономического достижения, которое случится в компании.
Прежде всего с заказчиком нужно согласовать представление о том, что именно в его бизнесе должно измениться после проведенного тренинга – иными словами, на какие конкретные показатели работы, на какие конкретно индикаторы мы с помощью нашего тренинга рассчитываем повлиять. И только потом можно заниматься теорией.
Если этого не сделать, можно здорово ошибиться с подбором и материала, и упражнений, и всего остального.
Например, заказчик хочет провести тренинг продаж. Ок, но что именно мы будем улучшать с помощью тренинга?
Если инициативность при контакте с покупателем, то развивать будем проактивность.
Если продажу нового ассортимента, то в приоритете знание новой продукции.
Если умение делать допродажу — акцент на комплексных продажах, на количестве пунктов в чеке.
Что-то другое?
В каждом отдельном случае программа будет наполняться по-разному. Что именно из перечисленного мы хотим изменить в результате тренинга? Ответ «все вместе и сразу» не годится, поскольку мы рискуем обучать вещам неактуальным, неприменимым для данной ситуации, и время тренинга будет потрачено зря.
Другой пример: поступил запрос на обучение тайм-менеджменту. Что именно заказчик вкладывает в это понятие? Каким именно временем (временем какого процесса) необходимо научить управлять?
Временем, которое затрачивается индивидуально на выполнение типовых операций, на принятие управленческих решений, на подготовку к проекту или новой задаче и которое хотелось бы сократить?