Второй путь – это заимствовать бизнес-модель у аналогичных компаний и взять проверенные технологические системы и решения (тип «Седина»). Обязательным условием в таком случае является привлечение специалистов, уже имеющих опыт создания подобных цифровых сервисов. Для варианта, когда используются существующие продукты, степень неопределённости низкая и есть возможность достаточно точно оценить стоимость и сроки проекта. В то же время неопределённость может сильно возрасти, если бизнес-модель уже готова, но для её реализации требуется создание нового технологического продукта, хотя и аналогичного тем, которые работают в конкурирующих компаниях. Если за такой проект возьмутся специалисты, ранее не работавшие в этой прикладной области, то для них задача будет иметь тип «Мозги», что не позволит им спрогнозировать объем и сложность работ.

Выбор того, каким образом запускать новое направление, в большей степени определяется амбициями и стратегией развития бизнеса. Если речь идёт про венчурные компании и стартапы, делающие ставку на инновационность и отрыв от возможных конкурентов, то проект типа «Мозги» оправданный вариант. Для тех случаев, когда бизнес имеет другие способы привлечения заказов, более предпочтителен вариант с использованием уже проверенных цифровых инструментов и решений. Конечно же, если они существуют в данной отрасли.

Работающий бизнес, развивающий свои цифровые сервисы

Настало время посмотреть, какой может быть уровень неопределённости в проектах для ситуации стабильно работающего бизнеса, расширяющего способы взаимодействия со своими клиентами, но с сохранением текущей бизнес-модели. Банк, уже обладающий онлайн-сервисами и добавляющий мобильные приложения и голосовых ассистентов, будет подходящим примером.

Для лучшего понимания нужно принимать в расчёт фактор наличия актуальной документации, описывающей цифровой инструментарий, используемый в банке, и внутренней экспертизы по проектированию и разработке. Все это работает в пользу проектов, предполагающих создание новых сервисов на базе существующих, причём, как правило, основными участниками проектов становятся собственные специалисты банка.

Поэтому первым и наиболее частым вариантом является проект типа «Процедуры», что означает создание новых цифровых сервисов с сохранением существующих сценариев взаимодействия с клиентами. Мобильные приложения и голосовые интерфейсы рассматриваются просто как ещё один технический канал коммуникаций, ничего принципиально не меняющий. Такой подход снижает уровень неопределённости в проекте, а наличие документации создаёт устойчивую среду для проектирования и разработки. Даже если к проекту привлекаются внешние специалисты, сотрудники ИТ-департамента банка способны достаточно подробно поставить задачи.

Как правило, в таких проектах, при соблюдении всех вышеназванных условий, возможно достаточно точно спрогнозировать объем работ. Большая часть неопределённости снимается ещё на уровне постановки задачи, и только выход за разумные пределы объёма функций первой версии цифрового продукта может усложнить планирование. Настоящие проблемы при таком подходе начинаются на этапе опытной эксплуатации, когда концепция того, что пользовательские сценарии и набор функций могут быть одинаковы для всех каналов коммуникаций, сталкивается с реальностью. Из-за низкой оценки удобства работы со стороны клиентов банка неизбежно встаёт вопрос исправления ситуации. Если решением этой задачи займутся те же самые специалисты и в рамках того же типа проекта, то проблема точно не будет устранена.