Предприниматели-основатели могут считывать построенную ими систему интуитивно (но только до тех пор, пока все процессы попадают в поле непосредственного контроля). Наемный менеджер – нет. Он обязан хорошо изучить систему, прежде чем влиять на нее. Часто происходит обратное: менеджер начинает делить систему на составляющие, решать проблемы локально, разбирать процессы на кусочки. Это не дает результата, а приводит к катастрофе и полному разрушению бизнеса. Хорошая цитата из книги «Пятая дисциплина» американского ученого и специалиста в области менеджмента Питера Сенге: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят»[3].

3. Система живет и меняется независимо от нас. В какой-то момент она сама может запустить цепочку последствий в обратную сторону, повлиять на решения, сделать их вынужденными. Вынужденные решения отдаляют от желаемого результата.

Делюсь историей из своей практики. На предприятии назрела необходимость в изменении системы оплаты труда и мотивации. Руководство не принимало никаких решений, проблему просто отложили в долгий ящик. Демотивированный и непроизводительный персонал – это первое, что я увидела при вступлении на должность директора. Типичная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят, а перемены необходимы. Пришлось принимать вынужденное решение и быстро внедрять систему мотивации. У нас не было времени и возможностей на вдумчивую проработку и тестирование. Действовать приходилось здесь и сейчас – были ошибки, недовольство команды. Руководство в режиме реального времени вносило корректировки, объясняло, успокаивало. Итог – программу мотивации внедрили, но на ее доработку ушло почти два года. Если бы изменения в системе на предприятии заметили и проанализировали вовремя, я могла бы действовать на опережение, а значит, более продуманно и сбалансированно создавать мотивационную схему.

4. Система – не сумма качеств ее частей, это новое качество. Части системы могут существенно отличаться друг от друга.

К примеру, «Президент-Отель» – сложная и интересная система. Отдельные структурные подразделения проявляют активность, предлагают улучшения, толкают всю систему вперед. Консервативные подразделения выстраивают барьеры, контролируют, проверяют, тормозят. Контрактная служба, профсоюз или внутренний аудит отличаются от коммерческой или маркетинговой службы, как небо и земля. При этом любой отель, государственный в том числе, должен быть гибким, предвосхищать пожелания гостя, быстро меняться, быстро внедрять улучшения – а тут государственные закупки, непрерывный аудит и профсоюзное движение. Качества не складываются в сумму, сумма качеств создает новое качество. И все получается, система сбалансирована.

5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительным для всей системы.

У меня был неудачный опыт внедрения «дня знаний» для линейного персонала. «День знаний» – это свободный от работы будний день, который сотрудник должен провести с пользой для своего образования. Посетить курсы, почитать книгу, обменяться опытом. О результатах – сообщить своему руководителю. Здорово же: нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, платформа для образовательного лифта. Директора оценили по достоинству – учились, благодарили, приносили новые идеи. Остальные – уехали на дачу, на шашлыки, выпивать с друзьями. Мало того, что после «дня знаний» я в результате была вынуждена проводить еще и «день здоровья» (итого – минус два рабочих дня; неудивительно, что инициатива умерла, не успев родиться), так мы, ко всему прочему, прецедент создали. С одной стороны, когда пришло время для отчета, последовали сплошные претензии и недовольство: «зачем нам это надо», «лучше бы зарплату повысили», «делать Захаровой нечего» и так далее, но стоило отменить «день знаний», претензий прибавилось: «хороший был выходной», «вы не имеете права», «будем жаловаться».