Требуется критический взгляд и четкий набор стратегических приоритетов, чтобы определить, какие из проектов могут быть сорваны, а какие нет. Иногда имеет смысл придать некоторым проектам статус «неприкосновенных», освобождая их участников от запросов из других команд. В целом идея заключается в том, чтобы реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя при этом постоянными командными интересами. Конечно, даже если вы ввели инертность в дизайн команды, иногда вам потребуется прибегать к дополнительным ресурсам для спасения критически важных проектов, давших сбой. Но другие команды пострадают от этого гораздо меньше.

Ничто из предложенного не решается легко. Возможно, вам придется поработать с отделом кадров или айтишниками для создания процессов и систем, которые позволят более точно отслеживать мультикомандность в рамках всей организации. Возможно, вам даже понадобится создать новую должностную позицию для эффективной координации этих действий. Возможно, руководителям и членам их команд, которые привыкли к свободе действий, особенно в предпринимательской среде, это покажется избыточным контролем и они будут сопротивляться такому надзору. Тем не менее такие инвестиции имеют смысл, ведь на деле неисправление ошибок мультикомандности обходится дороже. Если вы открыто говорите о проблемах, которые пытаетесь решить, люди с меньшей вероятностью будут чувствовать, что находятся под пристальным наблюдением или ограничены, и смогут увидеть во всем этом положительный эффект.

В наши дни почти каждый специалист является членом нескольких параллельных команд. Руководители организаций и отдельных рабочих групп вместе могут максимально использовать эту тенденцию, создавая условия, в которых мультикомандность смогла бы процветать. Эти условия включают в себя управление рисками взаимозависимости, определение конкурирующих групп и их приоритетов, а также устранение препятствий для стратегической координации между группами. И некоторые из них способствуют установлению более крепких связей и большего доверия среди людей, которые проводят вместе лишь незначительную часть своего времени.

Как ни крути, все это требует значительного времени и усилий. Однако организации платят несоизмеримо бóльшую цену, когда не вкладывают их в мультикомандность в своем стремлении к сиюминутной выгоде.

В ПРОГРАММАХ MBA СТУДЕНТОВ УЧАТ, что компании не могут полагаться в конкурентной борьбе на управленческие компетенции, поскольку их слишком легко скопировать. Операционная эффективность – делать то же, что и другие компании, но делать это исключительно хорошо – не приводит к устойчивому преимуществу в конкурентной борьбе. Мудрость гласит: чтобы быть первой, компания должна занять уникальную стратегическую позицию – делать нечто иное, чем ее конкуренты. Это то, на чем должен сосредоточиться топ-менеджмент, оставляя организационные задачи и выполнение плана менеджерам среднего и нижнего звена.