Отметим, что при масштабировании Kanban-системы на компанию в целом или на автономные бизнес-единицы помимо метрик, показывающих прохождение потока задач становятся актуальными метрики, показывающие финансовые результаты деятельности. Естественным желанием является взять готовую систему стандартных финансовых метрик. Засада в том, что не всякая система метрик является совместимой с теорией ограничений, которая лежит в основе Kanban. Это подробно разобрано в книге Томаса Корбета «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений» (оригинал «Throughput accounting», есть конспект). И может получиться, что оптимизация потока оценивается метриками и KPI негативно. Эту опасность необходимо представлять, и выбирать метрики правильно.

На встречах по анализу процесса, на основе анализа метрик выполняется выявление проблем и поиск способов их решения. При этом предпочтение отдается эволюционному пути: если есть проблема во взаимодействии двух подразделений, то для начала стоит наладить коммуникацию по рабочим вопросам и регулярный анализ взаимоотношений. Но если проблема носит системный характер, то, возможно, стоит подумать о перестройке цепочек создания ценности с переходом от длинных цепочек к коротким, о котором я писал в предыдущей главе.

Ячейкой организации в любом случае является автономная самоорганизующаяся Agile-команда, поэтому совместимость способов управления с Agile-культурой является принципиальным требованием. Опыт показывает, что многие подходы менеджмента, основанные на уважении авторитета руководителя, полагаемого безусловным, или следовании за непогрешимым лидером не выдерживают столкновения с Agile-культурой: сотрудники могут просто уйти целой командой. И если руководство привыкло к такому стилю управления, то в Agile нет никакого смысла. С другой стороны, как я говорил в главах «Три вызова цифрового мира» и «Цифровой мир: от физического труда – к умственному» методы регулярного менеджмента в цифровом мире перестают работать, а Agile-методы являются одной из работающих альтернатив, что подробно рассмотрено в главе «Agile – ответ IT на вызовы цифрового мира».

Фреймворки имеют разную сложность и рассчитаны на компании или подразделения разного размера. При этом большинство из них рассчитано на короткие цепочки создания ценности, когда одна кроссфункциональная команда делает продукт, поставляемый потребителям. Как я писал в главе «Место Agile-команд в компании», в условиях неопределенности и быстрого изменения условий работы компании в VUCA-мире короткие цепочки являются естественным способом организации труда, способным быстро реагировать на изменения, в отличие от стабильных условий функционирования, которые ведут к специализации и образованию длинных цепочек из функциональных подразделений.

Большинство фреймворков, о которых я буду говорить, ориентированы на обеспечение только основной операционной работы компании. Однако, следует учитывать, что границы ответственности команд могут быть существенно различны. Достаточно распространенной является практика, когда в ответственность команд передается найм и увольнение сотрудников, их обучение, а также финансовая ответственность за создаваемый продукт, то есть команда становится независимым подразделением. В других случаях HR остаются независимым подразделением, так же как бухгалтерия и юридическая служба, и тогда их работа может быть организована как сервисная инфраструктура для команд, работающая по Kanban или одним из гибридных Agile-методов. Сохранение традиционной организации тоже возможно, однако, важно обеспечить хорошее качество сервиса и не служить препятствием для движения команд основного операционного контура. И перед тем, как перейти к обзору фреймворков я хочу порекомендовать доклад Асхата Уразбаева «