Отметим, что так работают многие компании даже в области относительно устоявшихся технологий, нанимая студентов и обучая их в процессе работы. При этом сотрудники быстро растут, способные остаются в компании, если она расширяется, но большинство через небольшое время уходит в другие компании уже сложившимися специалистами, а компания нанимает новых студентов – это заложено в бизнес-модель. А вот для более традиционных компаний, ранее ориентированных на долгую работу сотрудников, такой быстрый рост и связанный с этим уход сотрудников может стать неприятным сюрпризом.

Гибридная схема частичной перестройки.

Как мы видим, основное изменение состоит в том, что длинная цепочка создания ценности заменяется короткой, инкапсулированной в одной команде. Естественно, это не всегда возможно, и, более того, далеко не всегда целесообразно. Возьмем, например, компанию по производству окон. Значительная часть производственного процесса, которая обеспечивает выполнение уже полученного заказа, хорошо организуется методами регулярного менеджмента, и для нее в кардинальной перестройке нет смысла. А вот взаимодействие с клиентами, поиск и предложение новых продуктов как раз могут быть интересным участком перестройки. Такая частичная перестройка изображена на следующей схеме.

Отметим, что на стыке между Agile-командами и регулярным производством возникает культурный разрыв из-за существенно отличающихся способов организации. И в таком гибридном случае необходимо правильным образом обеспечить, чтобы разница культур не приводила к негативу и враждебным взаимоотношениям, ведущим к потерям для компании. Для этого надо понимать ценности, культуру и образ мышления людей в каждом из участков компании, и организовывать коммуникации с учетом этих различий, снимая понятийные барьеры коммуникации. В частности, надо объяснять производству, что изменения в продуктах компании и заказах клиентам связаны не с неорганизованностью менеджеров по продажам и отдела маркетинга, которые «не могут заранее выяснить, чего на самом деле хочет клиент», а с объективной динамикой внешнего мира. И, наоборот, объясняя продавцам и маркетингу, что производству свойственна определенная жесткость и инерционность, и оно не может перестроиться мгновенно не потому, что там «все ленивы, консервативны и не хотят шевелиться». И не только объяснять все это, а практически работать над решением конфликтов и поиском решений в межкультурной коммуникации.

А еще надо обеспечивать прозрачность и управляемость бизнеса, который разворачивается в такой неоднородной структуре. И тут на помощь приходит Kanban, который не только организует работу отдельных команд, но и позволяет оркестровать работу компании. Но об этом мы поговорим в следующей статье.

Проектируем Agile-трансформацию компании

Опираясь на написанное выше, что Agile-трансформация – это не просто организация команд, и изменение их способов работы, это еще и перестройка цепочек создания ценности. А значит существующие цепочки должны быть проанализированы, и должно быть понятно, какой из вариантов перестройки мы выбираем. Иллюстрацией служит следующая схема.

На что опираться в таком решении? Как раз на анализ ситуации компании и ее окружение на рынке и сложность деятельности. При этом надо помнить, что мы работаем с запутанной (по Кеневин, смотри предыдущую главу) социальной системой, поэтому тот образ перестройки компании, который мы получим в результате анализа является не более, чем гипотезой, подлежащей экспериментальной проверке. Гарантированного результата тут получить невозможно. Именно поэтому Kanban вообще предлагает начать стартовать с существующей организации компании, сделать прозрачным поток создания ценности и запустить эволюционный процесс перестройки. Правда, есть опасность, что этот эволюционный процесс увязнет в привычной рутине, и поэтому данный путь сложнее, чем революционная реорганизация.