– Если не ясны факторы успеха продуктов, надо пробовать и экспериментировать

– Если квалифицированный персонал – дефицитен, недоступен или дорог

Кроме того, Agile-методы стоит применять в процессах поиска мест потенциальных улучшений и при ведении проектов изменений компании – они работают с организацией как с социальной структурой, и потому относятся к работе в запутанной области. Правда, Agile-коучи, проводя трансформацию не часто начинают с того, что вешают доску для самого процесса трансформации и организуют спринты. Причина обычно не в том, что они не используют Agile-методы для организации своей работы, а в том, что в нее часто вовлечены руководители компании, которые привыкли работать более традиционным образом. Они готовы попробовать трансформировать отдельное подразделение в пилотном режиме, но не готовы сами изменить способы своей работы, во всяком случае сразу. Поэтому Agile-коучи применяют Agile для проекта трансформации, но не афишируют это.

Изменения идут итеративно, при этом есть гейты на которых фиксируется, что в процессе изменений не просто поменяли работу, а что эти изменения начали приносить эффект, то есть была создана ценность изменений. Например, Асхат Уразбаев в одном из выступлений так описывал этапы изменений работы команды.

– Сначала команду учим поставлять каждую итерацию что-нибудь.

– Потом учим делать нужное – поставлять ценность.

– Потому учим быть предсказуемыми – поставлять запланированное на итерацию количество ценности.

– Потом учим самоорганизации – умение оценивать свои процессы и улучшать их.

С каждым этапом связаны определенные поведенческие маркеры – изменения работы членов команды и команды в целом, и каждый из них означает определенное изменение культуры команды. И каждый такт – определенный шаг от привычных ранее методов работы к новым. Поэтому Agile-коуч должен не только хорошо знать Agile-методы и практики, но и иметь навыки изменения поведения и культуры групп людей. Почему-то об этом часто забывают руководители, заказывающие трансформацию. Особенно забавно, что эти люди часто знают о собственных проблемах в изменении поведения, например, никак не могут начать заниматься спортом или ходить на фитнесс, но почему-то уверены, что Agile-коуч сможет в заданное время гарантированно изменить привычки их сотрудников…

Не всегда компетенции по Agile и психологии сочетаются в одном человеке. И тут я хочу привести пример трансформации компании InfoWatch, когда кроме Agile-коуча привлекли профессионального психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. Там разработана система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени.

Ранее я рассматривал вопрос о том, в каких областях разумно применять Agile-методы в зависимости от характера деятельности. Сейчас я буду говорить о том, как перестраивается производство компании при организации Agile-команд. Многие слышали и знают, что Agile-команда является кроссфункциональной, то есть в ней собираются специалисты, ранее работавшие в разных функциональных отделах. А значит и производственные процессы, характер цепочек создания ценности принципиально изменяются: работа, которая раньше передавалась из отдела в отдел, теперь собирается в команде. Именно с этого мы начнем рассмотрение.