Стоит сказать про обсуждение статуса работ у доски. Частая практика состоит в том, что члены команды по очереди рассказывают, какими задачами они занимались, чего достигли и какие препятствия. При этом перемещение по доске идет в произвольном порядке. А хорошей практикой является обсуждение от задач, а не от людей, начиная от тех, которые находятся справа, то есть дальше других продвинулись по доске. Потому что продвижение по доске означает, что в задачу уже вложено много работы, и потому она более важна для завершения. Заметим, кстати, что по этой причине задача на доске не возвращается на предыдущие стадии, даже если были обнаружены недоделки, например, если при тестировании выявлены ошибки разработки, или при финальном согласовании договора с клиентом были обнаружены проблемы юридического характера, которые юристы должны были решить ранее. Не задача возвращается на предыдущую стадию, а компетентный специалист вызывается для помощи в решении проблем. и это для него более приоритетная работа. В целом важно, чтобы обсуждение у доски для новой команды вели опытные люди, которые умеют читать доску и понимают работу с ней и показывают другим. Тогда у людей, участвующих в обсуждении, через некоторое время возникает эмпатия к доске.

Еще один важный такт обсуждения – это снятие с доски завершенных задач. Это не должно быть технической процедурой, это повод отпраздновать завершение работы и вспомнить, что было сделано. Это может быть по-разному включено в процесс, но позитивный праздник – важен. Но и техническую часть тоже не следует забывать – в случае использовании физической доски это момент обработки метрик по сделанным задачам.

Я не сказал про еще один важный элемент, который был на схеме – это WIP-лимиты, ограничивающие Work In Progress – незавершенную работу. По понятной причине – это достаточно продвинутая техника, которую стоит вводить не на первом шаге, постепенно и экспериментально проверять эффекты, которые приносит изменение лимитов. Техника WIP-лимитов основана на теории ограничений (TOC) Голдратта. Важно, что в случае неоднородного потока работ, которым характеризуется IT-разработка и другие задачи умственного труда точки ограничений могут перемещаться по стадиям обработки, поэтому и есть смысл ставить лимиты на все колонки.

Механизм действия лимитов следующий. Как мы помним, колонка стадии делится на части, где отражаются выполняемые задачи, и уже выполненные, готовые к переходу дальше. Если в какой-то стадии возникло бутылочное горлышко, то на предыдущей колонке задачи накапливаются в состоянии «выполнено». При этом лимит – общий, и потому освободившиеся сотрудники не могут взять очередную задачу. И это служит сигналом о том, что надо перестать забирать в работу все новые задачи, а надо коллективными усилиями начать разбирать бутылочное горло. Да, это может провести к простою сотрудников, но теория ограничений четко говорит, что даже простой лучше, чем увеличение незавершенной работы, так как в целом это ведет к повышению пропускной способности системы. Правда, надо отметить, что такой простой часто негативно воспринимается и в том числе может негативно влиять на метрики и KPI, если они спроектированы традиционным образом. Кстати, это – известная проблема применения теории ограничений, и правильный подход – изменить соответствующие метрики, если вам интересны детали, то об этом есть книга: Томас Корбет «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений», оригинал – «Throughput accounting».

Отметим, что WIP-лимиты можно накладывать не только на колонки, но и на определенные классы задач, например, на срочные поручения руководителей высокого уровня. В уже упоминавшемся кейсе департамента Банка России они решили, что срочных поручений не может выполняться больше пяти одновременно, а чтобы их отличать от остальных клеили на карточку ракету. Может показаться, что это наивно, дескать, нельзя же отказать высокому руководителю, когда он дает поручение потому, что у вас, мол, установлен WIP-лимит. Но на самом деле это работает, просто надо весте коммуникацию по-другому: когда вам дают задачу вспомнить о тех, что уже в работе, напомнить о них руководителю, и попросить позиционировать относительно них. Если ее можно выполнить после завершения других, то она получается и не сильно срочная, а если новая задача действительно срочная, то он сам укажет, чем надо пожертвовать ради нее. Просто он вполне может не помнить, какие задачи уже в работе.