#ИксИгрек

Знакомьтесь, это компания «ИксИгрек»

Рис. 3. ИксИгрек.

«ИксИгрек» работает на рынках b2b и b2c, у компании – офис в Москве и три региональных филиала.

«ИксИгрек» производит, продает и обслуживает продукт «Штукус» – условную комбинацию товара и услуги.

Как и у многих компаний, у «ИксИгрек» – «слепое пятно» в таком важном для бизнеса месте, как клиенты. Они кое-что знают о клиентах, – например, что «Штукус» чаще всего покупают незамужние женщины 20–45 лет, – но не представляют, как использовать эту информацию.

Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие, сложные, процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» – ценовой лидер в эконом-сегменте, и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объемом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазина, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40 % больше.

«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что, на самом деле, «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

✔ Что мы знаем о своих продуктах?

1) Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?

2) Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему[15]?

3) Используем ли мы стратегическую канву[16] или метод Кано[17] для комплексного маркетингового планирования?

4) На какой стадии жизненного цикла[18] находятся наши продукты?

5) Кто наши поставщики? Почему именно они?

6) Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?

7) Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счет автоматизации и масштабирования?

✔ Как мы управляем своими продуктами?

8) Ведем ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?

9) Используем ли мы модель 7P[19] для комплексного анализа характеристик нашего продукта?

10) Управляем ли мы продуктами портфельно, т. е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?

11) Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell[20]), какой – создает разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?

12) Осознаем ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80 % продуктов, дающих 20 % продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать все более и более эффективную ассортиментную матрицу!

13) Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т. е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счет снижения продаж другого нашего продукта?

14) Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объем.