Однако, вопрос об избавлении от лишних запасов не так актуален, как снижение операционных расходов, поскольку в бухгалтерском балансе запасы относятся к активам. Настоящий же ущерб от лишних запасов совсем в другом – они способны отрицательно сказаться на генерируемом доходе. Избыток запасов мешает предприятию оперативно реагировать на запросы рынка и может заметно замедлить выведение на рынок новых продуктов. Все это снижает прежде всего потенциал генерации дохода.

Увеличение генерируемого дохода обычно, как кажется, стоит на последнем месте в списке приоритетов. Возможно, дело в том, что руководители не считают себя способными сколько-нибудь существенно повлиять на значение Т: оно определяется объемом продаж, который, конечно же, зависит от внешних заказчиков. А заказчики часто непостоянны и всегда очень ненадежны. Поэтому традиционно принято больше концентрироваться на аспектах бизнеса, поддающихся непосредственному контролю.

Но, при этом японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста) и, соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте.

В тоже время теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.

Возникают вопросы:

– «Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход?»

– «На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям – второе, а операционным расходам – третье?»

Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес – чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»

Давайте посмотрим на столбиковую диаграмму, изображенную на следующем рисунке.

Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике – бесконечность, нижний – ноль, поскольку ни операционные расходы, ни вложения не могут стать отрицательными, генерируемый доход всегда конечен.

На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).

Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск, так как грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.

Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.

Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I, и исчерпала этот ресурс.

Значит, повышение генерируемого дохода дает большинству предприятий наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность не только сегодня, но и в будущем.

Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень – обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями.