Предубеждение № 4.

«Я знаю, что он(-а) на это скажет»

«А я тебе уже сейчас скажу, что мне ответит мой начальник: у нас ограниченный бюджет, ресурсов для повышения зарплаты больше нет», – с жаром выпалила коллега на мое предложение сходить к руководству и обсудить более ощутимое, чем на пару процентов, повышение зарплаты. Близился ежегодный цикл пересмотра зарплат в компании, когда успешные сотрудники имели шансы на повышение размера компенсации. Наталья, будучи очень ответственным и трудолюбивым сотрудником, традиционно была в списке получивших «индексацию», но процент повышения был обычно такой же или меньше, чем в среднем по компании, и расстраивал Наталью с ее довольно скромным заработком.

Во время этого разговора мне вспомнилась закономерность, которую я подметила несколько лет назад. Когда я пришла в компанию, мне удалось хорошо проявить себя, и моя первая начальница ощутимо повысила мне зарплату во время корпоративного цикла пересмотра компенсаций. Перейдя в другой отдел и достигнув солидных успехов (я работала в отделе продаж и существенно перевыполнила план по итогам года), я ожидала получить повышение примерно такого же размера. Тем более что моя позиция была еще позицией начального уровня и предполагала большой потенциал для роста зарплаты с ростом моего профессионализма и результатов. Каково же было мое удивление, когда новый руководитель определил для меня куда меньший размер повышения – и в процентном выражении, и в абсолютной сумме. Когда я обсудила ситуацию с руководителем, стало понятно, что руководитель назначил для меня размер компенсации «по умолчанию» – средний по компании процент повышения зарплаты, несмотря на то, что я показала результат выше среднего по моей группе. В этом разговоре начальник поставил меня в известность об ограниченности бюджетов, невозможности предложить мне большее повышение и т. п.

Это обстоятельство заставило меня задуматься. С моей стороны было неразумно полагаться на решение другого человека по важным для меня вопросам без моего влияния на это решение. Один начальник может по достоинству оценить результативные усилия сотрудника и взять на себя труд внимательно и беспристрастно посмотреть на результаты каждого члена команды, чтобы потом распределить бюджет на повышение зарплаты согласно вкладу каждого. А другой начальник будет рассматривать это как лишний труд, и тогда успешные сотрудники получат точно такую же компенсацию, как «в среднем по больнице».

К счастью, в следующем году мне также удалось достичь солидных результатов в продажах. Не дожидаясь начала ежегодного цикла пересмотра зарплат, я пришла к руководителю. К разговору я основательно подготовилась: выписала все достижения, которых мне удалось добиться по итогам года. По ним был наглядно виден большой объем работы и результат, которым можно гордиться. В разговоре я дала начальнику свою обратную связь по результатам прошедшего года: сказала, что мне очень нравится моя работа и все, что я делаю, но в известной степени я чувствую себя демотивированной в связи с размером оплаты труда.

Я наводила справки об уровне зарплат по рынку и была осведомлена о том, сколько может получать успешный сотрудник моей квалификации. Разница с моей тогдашней зарплатой была существенной. Рассчитывать на то, что руководство моментально повысит мне зарплату столь ощутимо, было бы, наверно, довольно дерзко. Но с другой стороны – есть же люди моей квалификации и с такими зарплатами! Начальник все же сказал мне слова, которые он, похоже, должен был сказать: что бюджеты ограничены и т. п. Но я поступила так: обтекаемо сказала, что мне как сотруднику сложно судить объективно о том, какое повышение зарплаты при текущей ситуации с бюджетами будет реально сделать. Конечно, на рынке есть сотрудники и вот с таким размером зарплаты, и с моей зарплатой, но принимать окончательное решение может только мой руководитель с учетом текущей ситуации и имеющихся у руководителя возможностей. На этом и закончили разговор.