Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 230 тысяч работников из разных компаний и сфер. Лишь 37 % опрошенных ответили, что понимают, какие цели планирует достичь их организация. Еще 20 % смогли четко сформулировать, как именно их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. Получается, только 20 % были увлечены целями компании. И это у них, на развитом Западе! А что тогда в России?

Каким еще образом Вы можете внедрять стратегию среди работников?

Например, Вы можете проводить «вовлекающие собрания». Соберите всех штатных работников на собрание длительностью в один рабочий день – оно станет платформой для обсуждения результатов опроса и планирования изменений.

В ходе собрания предложите на обсуждение формулировку видения. Затем разбейте коллектив на малые группы, в которых сотрудники могут анализировать, выдвигать предложения по совершенствованию стратегии взаимодействия с клиентами и разрешению проблем, поднятых в ходе опроса.

Благодаря этому каждый поймет, что его участие в выборе направления стратегического развития компании приветствуется и будет оценено по достоинству. Интересные идеи таких малых групп должны быть представлены на обсуждение всему собранию.

Чуть позже можно провести второе собрание – для того, чтобы оценить, насколько подразделения продвинулись в достижении целей, поставленных на прошлом собрании. Ответственность за формулировку идей и осуществление изменений несут как руководители, так и рядовые сотрудники.

Вовлекающие собрания могут носить регулярный характер и проводиться дважды в год. Сотрудники должны ожидать их проведения, чтобы пообщаться с коллегами и внести свой вклад в построение будущего.

Чтобы поддерживать импульс для обеспечения трансформации, созданный вовлекающими собраниями, нужно направить энергию сотрудников на решение ключевых стратегических задач компании.

Можно создать отдельные бизнес – команды, численность которых зависит от размеров организации. Обычно в каждую входят от 5 до 20 человек. Для каждой бизнес-команды продумывается структура, состав, цели, распределение ответственности, а также оценочные показатели. Выбор руководства и принципов функционирования тоже осуществляется самими командами. При этом каждая команда должна соблюдать следующие требования:

1. Собираться регулярно, чтобы люди обменивались опытом и были вовлечены в процесс (один раз в неделю);

2. Ежеквартально обновлять свои целевые показатели;

3. Рассказывать о своих успехах на ежемесячных собраниях;

4. Следить за актуальностью информации на своей странице в локальных сетях компании;

5. Отчитываться о результатах своей деятельности на ежегодных собраниях.

Эти бизнес-команды могут пересекаться с существующей организационной структурой, но не должны являться «придатком» какого-либо департамента. Они нужны не для того, чтобы у каждого управления была своя «команда», а для формирования нового стиля работы, соответствующего общей цели.

Лучше, чтобы члены команды находились в должностной иерархии ниже руководителей департаментов на две-три ступени. Такой подход к формированию «инициативных групп» очень полезен – ведь они будут состоять из знающих и компетентных сотрудников, готовых вести компанию в будущее. Включение в команду уже действующих руководителей чревато тем, что многие из них заинтересованы в защите консервативных решений.

Итак, нужно создать структуру, включающую еженедельные собрания бизнес-команд, ежемесячные общие собрания, ежеквартальное обновление целевых показателей, ежеквартальные собрания для обсуждения глобальной стратегии и вовлекающие собрания, оканчивающиеся вечеринками, проводимые дважды в год. И есть шанс, что у Вас будет работающее всеми разделяемое видение. Так как очень важно задать понятное направление. Для любого процесса изменений принципиальную важность имеет наличие заданного направления и непрерывность движений. Надо изменить образ мышления Всех работников. Важно распространить Ваши идеи в компанию.