[4]. Капитан задал каждому матросу на корабле следующие вопросы:
• Откуда вы?
• Почему вы пошли на флот?
• Каково положение в вашей семье?
• Может ли Военно-морской флот чем-либо помочь вашей семье?
• Что вам больше всего нравится на Benfold?
• Что вам нравится меньше всего?
• Что бы вы изменили, если бы могли?
«Знакомство с каждым членом моей команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы. Это стало также хорошим дисциплинирующим фактором для меня. Знакомство с кем-либо как с самостоятельной личностью не позволяет вам отгораживаться от него, когда он говорит. Это заставляет вас слушать. Вы не можете игнорировать или заставить замолчать людей, которых вы знаете и уважаете». Капитан также научился слушать, что ему хотели сказать:
«Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не является привычным процессом. Я часто только притворялся, что слушал людей. Сколько раз, спрашивал я себя, я едва отрывал глаза от работы, когда в мой кабинет входил подчиненный? Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».
Многие из наших первых читателей рассказали нам, как они переносили наши идеи насчет вопросов в новые сферы применения. Вот несколько примеров.
Один крупный медицинский центр решил потребовать от своих менеджеров, чтобы они задавали вопросы новым сотрудникам сразу после приема их на работу. Их руководство по ориентации сотрудников предписывает следующее:
• Узнайте у новых сотрудников, что влияет на их мотивацию и что может заставить их остаться на работе.
• Начинайте знакомиться с ними как с отдельными личностями.
• Задавайте им вопросы о том, что важно для них и почему они согласились на эту должность.
• Попросите их рассказать вам, какую работу, по их мнению, они выполняют лучше всего; какие занятия приносят им наибольшее удовольствие; что они ценят; чему им нужно научиться, чтобы работать максимально эффективно; демонстрации каких результатов от них можно ожидать.
• Продемонстрируйте уважение к их предыдущему опыту и поощряйте стремление делиться своим ви́дением и предложениями относительно их новых перспектив.
Генеральный директор крупного медицинского предприятия решил дополнить систему оценки рабочих качеств серией вопросов, подобных обсуждаемым в этой главе. Он распределил вопросы между своими непосредственными подчиненными, которые должны были заполнить анкету перед совещанием по оценке рабочих качеств. Один из его ключевых сотрудников сказал нам: «Для меня это была лучшая дискуссия за последние 20 лет». Далее мы приводим вопросы.
• Что делает ваш день успешным?
• Что мы можем сделать для того, чтобы ваша работа приносила вам большее удовлетворение?
• Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные цели?
• Получаете ли вы достаточное признание?
• Что мы можем сделать, чтобы удержать вас здесь?
Машиностроительная организация изобрела свой собственный, не раздражающий способ задавать вопросы. Некоторые менеджеры поставили вопрос следующим образом:
– Я собираю данные о том, что потребуется, чтобы продлить срок вашей службы на долгий период. Не могли бы вы отметить несколько реперных точек, важных для вас, и указать их предполагаемое финансовое наполнение?
Менеджеры этой компании составили крупноформатные развернутые таблицы, перечисляя требования каждого из своих непосредственных подчиненных, вычислили общую стоимость и представили эти данные на одобрение в своей собственной цепи инстанций. Примерно 75 % предложений, представленных в каждой таблице, было одобрено.