Во время пандемии 2020 года и после нее мы изучили десятки компаний, неожиданно попавших в новый мир виртуальной и удаленной работы. Когда мы представили наши результативные практики этим командам, а затем сравнили итоги работы с допандемийными показателями, мы отметили значительные изменения в эффективности по всем маркерам высокопроизводительных команд. Это, например, искренность, ответственность и развитие. Мы также изучали виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала. Виртуальная и удаленная командная работа может быть эффективной, но только если правильно ее организовать.

Эти и другие открытия в сфере лучших практик и методологии, собранные здесь, – настоящий фундамент радикальной адаптивности. Эта глава включает пять шагов, начинающихся с вашей основной команды, и показывает, как перейти с традиционных лидерских компетенций на соразвивающие командные. А затем мы переосмыслим и расширим определение команд в целом. Покажем, как сотрудничать за рамками внутренних отделов и ограничений штатной структуры. Далее мы перейдем к использованию виртуальных инструментов, совместному поиску решений на всех уровнях организации (краудсорсинг); обсудим партнерство с поставщиками и клиентами и соразвитие с коллегами внутри и вне организации ради профессионального роста и совершенствования. Мы не раз будем возвращаться к этим фундаментальным результативным практикам сотрудничества, а некоторые из них актуальны почти для всех последующих глав.

Пандемия породила новый мир с острой необходимостью в новых правилах для виртуальных, удаленных, асинхронных и гибридных методов работы. Она сформировала культуру сотрудничества и инклюзивности, к которой мы призывали многие годы. Теперь у нас есть уникальная возможность внедрить перманентные изменения.

«Деньги, сэкономленные на арендной плате и командировках, нельзя класть в свой карман, – говорит Мартин Линдстром, автор бестселлера Buyology[14] и один из двадцати лучших бизнес-идеологов мира по версии Thinkers50. – Их надо вложить в культуру сотрудничества. Настало время переосмыслить значение организационной культуры».

В 2020 году пандемия вынудила компании перейти на новый стандарт сплоченной коллективной работы, который мы наблюдали снова и снова в наших исследованиях высокорезультативных соразвивающихся команд. Долгое время для работы достаточно было минимального вежливого сотрудничества. Члены команды действовали по отдельности, выполняя свои обязанности и порученные им задачи, а к настоящему сотрудничеству прибегали только по необходимости. Однако цель высокорезультативных команд – выйти за рамки стандартного сотрудничества и создать динамику постоянного и безграничного сотворчества. В таких командах взаимозависимые члены несут совместную ответственность за результаты команды, при необходимости помогают друг другу и совместными усилиями стремятся пересечь финишную черту. Это основной принцип соразвивающей командной работы, когда члены команды вместе достигают результата, совершенствуя при этом индивидуальные способности. Новые инструменты виртуальной и смешанной командной работы делают этот принцип более убедительным и актуальным для нового мира, где командная работа выходит за рамки традиционного сотрудничества и превращается в настоящее сотворчество.

Майк Деннисон проработал CEO Fox Factory в Северной Калифорнии совсем недолго, когда 2020 год поставил перед ним ряд сложных задач: как провести реорганизацию компании, связанную с пандемией, на фоне лесных пожаров, социальных беспорядков, локдауна клиентов и перегруженных цепочек поставок? И как сделать все это, не отклоняясь от амбициозной стратегии компании – вдвое увеличить бизнес, до 2 млрд долларов, за пять лет?