Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, подчеркивает важность переключения контекста: «Менеджер продукта всегда попеременно смотрит то на общую картину, то на частности».

Мина Радхакришнан, первый директор по продукту Uber, говорит: «Многие думают, что продакт-менеджер – кто-то вроде генерального директора или капитана корабля. Создается впечатление, что он принимает решения и приводит все в действие. Но продакт-менеджер сообщает всем остальным: “Вот как это должно работать и вот почему”».

«Как связующее звено, менеджер удерживает вместе все функции и роли сотрудников, говорящих на разных языках, – добавляет Кен Нортон, партнер по продукту в GV (бывшая Google Ventures). – Он, как универсальный переводчик из “Стартрек”, обеспечивает коммуникацию между всеми группами. Если команды действуют несогласованно, то продукт не станет успешным». Это лишний раз напоминает о главной сложности этой профессии: не столько важны технические навыки, сколько умение убеждать, вести переговоры, внятно излагать концепцию и общаться.

Это важный навык для лидера вообще и лидера в сфере продукта в частности, но о нем иногда забывают. Предприниматель и автор бестселлеров Сет Годин отмечал, что навык общения часто недооценивают: «Считается, что это черта характера. Но лидеру без нее никуда. Обаяние, усердие и вовлеченность – все это навыки. И, хотя их отделяют от профессиональных, за которые принимают на работу и выдают диплом об образовании, давайте все же называть все это “навыки”»[2].

У изменчивой и расплывчатой функции продакт-менеджера истории как таковой нет, но ее развитие, по крайней мере, поможет понять организационные трансформации, происшедшие одновременно с изменением возможностей и восприятия управления продуктом, и описать скрытые противоречия.

Современное управление продуктом началось в 1931 году с меморандума Нила Макэлроя из Procter & Gamble. Этот документ обосновывал увеличение штата сотрудников и стал краеугольным камнем восприятия бренд-менеджмента и вообще управления продуктом.

В меморандуме из 800 слов Макэлрой[3] доступно и емко описал «бренд-мэна» и его должностные обязанности – от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламой и продвижением. Он впервые предложил осуществлять все эти функции посредством обстоятельного тестирования и взаимодействия с клиентом.

Макэлрою выделили двух новых сотрудников, а его идеи привели к реструктуризации Procter & Gamble в бренд-ориентированную организацию и к рождению управления продуктом в сфере быстрореализуемых потребительских товаров. Позже Макэлрой стал министром обороны и участвовал в основании НАСА (чем доказал, что все лидеры достигают успеха). Он также работал советником в Стэнфорде, где оказал немалое влияние на двух молодых предпринимателей – Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании – со скоростью 20 % в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г. Hewlett-Packard была пионером во многом, в том числе первой внедрила структуру подразделений, в которой группа по каждому продукту функционировала независимо и отвечала за его разработку, производство и маркетинг. Как только число сотрудников в подразделении превышало 500, его дробили, сохраняя небольшие группы.