Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила.

Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда.

Казалось бы, какая тут может быть оппозиция?

Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии?

Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться.

И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается.

И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто.

«Мало энергии» – примерно про это.

Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки.

Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет:

1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает);

2) расслабляться без алкоголя;

3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная;

4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе);

5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования).

Понятно, да?

Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех, – важно чувствовать этот механизм.

Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж.

Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе.

Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации).

Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели.

Иногда разница между успехом и неуспехом лежит только в количестве попыток, которые вы готовы предпринять.

Габриэль Гарсиа Маркес очень долго оставался «писателем-неудачником», и терпение потребовалось не только ему, но и его самоотверженной жене Мерседес, которая оплачивала все счета, пока Габи (восемнадцать лет!) задумывал и писал свой роман «Сто лет одиночества». «Я сам не знаю, что у меня получилось: роман или килограмм макулатуры», – в отчаянии признавался Маркес другу. Оказалось, что все-таки роман. Дело того стоило. Итог – Нобелевская премия.

Отчаяние не мешает лидеру действовать, не парализует его.

Часто про отчаявшегося лидера говорят: «Его заклинило». И такие «заклины» сполна вознаграждаются. У такого лидера большая толерантность к неудачам. Как сказал бы финансист, у лидера «большая допустимая просадка», чем у антилидера, потому что у него есть сильное внутреннее ощущение правильности своих действий и он готов – опять-таки! – допускать длинную полосу слабости, после которой наступает полоса силы.