Таким образом, теория А-игроков Эрика Херренколя позволяет выстраивать эффективные коммуникации внутри команды с различными категориями сотрудников. Успешные руководители, применяя эту теорию на практике, создают команды первоклассных игроков и зажигают новые звезды на профессиональном небосклоне.

На заре становления одного из маркетплейсов, когда компания только зарождалась, ее сотрудники набирались исключительно из ближнего круга основателя бизнеса. Все руководящие посты занимали его друзья, этим людям он доверял, хотя их навыки и опыт не всегда соответствовали задачам, которые приходилось решать. Со временем становилось понятно, что три важных направления работы компании попросту «мертвы», так как их возглавляют некомпетентные люди. Учиться и развиваться они не считали необходимым, их завышенная самооценка не позволяла адекватно оценивать свои результаты – им казалось, что все идет прекрасно.

Кроме того, основатель компании смотрел на ситуацию через призму личных отношений, которые для него были важнее эффективности. Владелец бизнеса считал себя обязанным своим друзьям, которые поддержали его в начале. Поэтому, несмотря на низкую вовлеченность своих друзей и отсутствие соответствующей отдачи от них в решении бизнес-задач, владелец не хотел верить, что ситуация требует жестких мер. Увидеть объективную картину позволило простое распределение ключевых игроков компании по квадратам. Его ситуацию разобрали на моем тренинге, и я рассказал об этом инструменте.

Нехитрый на первый взгляд инструмент дал объективную оценку команде, и к руководителю пришло понимание того, какие меры следует предпринять в отношении каждого конкретного человека.

По результатам анализа был намечен план развития команды. Стало понятно, что бизнес работает в основном за счет двух директоров, которые являются A-игроками. Директор по логистике и снабжению эффективно обеспечивает закупки и поставки, а директор по развитию доводит решение своих задач до желаемого результата, в том числе выполняет и задачи из зоны ответственности директоров по маркетингу и продажам. Поэтому компании важно опираться на директора по логистике и директора по развитию, как на самых сильных игроков, и удерживать их в компании.

С категорией игроков B+, в которую входит директор по персоналу, важно держать регулярную обратную связь, чаще вовлекать в обсуждение рабочих задач, направлять на отраслевые конференции, поручать решение важных вопросов.

С игроками категории B–, коими являются финансовый директор и директор по производству, необходимо индивидуально обсудить причины потери мотивации и низкую вовлеченность. Кроме того, следует начать активный поиск сильных замов на их место. Критические замечания, которые рождаются у этого типа игроков, следует обсуждать, выяснять причины их недовольства, искать возможности конструктивного диалога, предлагать альтернативные решения.

С категорией C-игроков, директором по маркетингу и директором по продажам, было решено проводить индивидуальные беседы, обсуждать в конце каждой недели достигнутые результаты, четко определять цели и сроки их достижения. Кроме того, генеральный директор предложил им пройти обучение по профильной программе за счет компании. Для этих директоров был установлен срок полгода для исправления ситуации и достижения всех плановых результатов. При этом хозяин бизнеса обозначил, что готов уволить своих товарищей, если ситуация не изменится, но гарантировал поддержку, если увидит желание работать на благо компании.

Через год директора по маркетингу пришлось уволить, поскольку меняться он не захотел. А вот директор по продажам перезагрузился и начал работать.