В отличие от бизнес-сферы в социальном предпринимательстве цели часто формулируются размыто: «снизить уровень бедности», «противостоять несправедливости», «бороться с изменением климата». Это все достойные устремления, но, если нет четкого графика или параметров успеха, как узнать, что дело движется? Достаточно ли у нас смелые цели? Какой уровень риска можно считать приемлемым? В Google цель в виде $1 млрд мотивировала нас гораздо сильнее, чем если бы мы просто договорились увеличить выручку.

Я столкнулась с этой тенденцией, когда стала первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития Агентства США по международному развитию (USAID). Лаборатория была создана для сбора и анализа информации об успехах USAID в деле борьбы с бедностью, которых оно добилось при помощи науки, технологий, инноваций и партнерства. Но когда я спросила, по каким параметрам оценивать нашу работу, мне ответили: «Выявляйте прорывные инновации». Пришлось немного подстегнуть команду, и вскоре мы договорились, что за пять лет должны будем выявить десять инновационных программ, каждая из которых способна улучшить жизнь как минимум 1 млн человек, продемонстрировать доказательства значительного воздействия на получателей помощи и предложить финансово устойчивую модель работы. Результаты такого подхода не заставили себя долго ждать. Лаборатория получала информацию о большом количестве многообещающих стартапов, но необходимой для этих целей зрелости достигали немногие. Получив четко сформулированную задачу, мы изменили приоритеты работы и стали более активно помогать росту наиболее успешных кандидатов из нашего портфолио.

Инновации начинаются с выбора ясной, вдохновляющей цели. Это скорее вид сверху на изменения, которых необходимо добиться, нежели вычисление, чего можно достичь посредством улучшений на текущей траектории движения. Спросите себя: как выглядит успех? Выйдите из офиса, прогуляйтесь и поразмышляйте о мире, который вы надеетесь изменить. Поговорите со своими наставниками и с теми, с кого берете пример. Вспомните, зачем вы изначально взялись за эту работу. Ваша цель – это путеводная звезда, ориентируясь на которую можно решать сложнейшие задачи.

На мой взгляд, неясные и консервативные цели – одна из ключевых причин инертности в социальном секторе. Репутация серьезно влияет на привлечение пожертвований как от граждан, так и от организаций, поэтому боязнь постановки количественно измеримых масштабных целей и наказания в случае неудачи понятна. И все же в отсутствие мотивирующей, рассчитанной на перспективу цели рутина может заставить нас довольствоваться локальными успехами и отказаться от поиска решений, которые привели бы к более серьезным переменам.

В каких-то аспектах социальный сектор действует невероятно смело. В других же ему, наоборот, этой смелости не хватает. Мы бесстрашно бросаемся в омут давних, хронических, трудноизлечимых болезней нашего общества. Мы самоотверженно и страстно боремся с ними. Но в то же время постоянная необходимость искать финансирование и рутинная хозяйственная деятельность ограничивают масштаб наших замыслов, и они остаются далеки от реальных потребностей общества. Вот почему один из основополагающих принципов метода Lean Impact – мыслить шире.

Возьмем, к примеру, Бена Мангана, сооснователя и бывшего гендиректора некоммерческой организации EARN, прививающей малоимущим американцам привычку делать накопления и тем самым помогающей им сводить концы с концами. После десяти лет работы EARN превратилась в одно из крупнейших микрофинансовых учреждений США, успех которого вызывал всеобщее восхищение. Организация открыла более 7 тыс. целевых сберегательных счетов и оказалась среди лидеров в этом сегменте рынка. Но в один прекрасный день Бен огляделся и понял, что достижения EARN мало что значат на фоне 50–70 млн американцев, находящихся в сложной финансовой ситуации.