Общий порядок описанных действий можно визуализировать на блок-схеме процесса постановки целей (рис. 1).
Исходя из накопленного опыта, мы считаем хорошей практикой проведение контрольных мероприятий с руководителями подразделений не чаще 1 раза в две недели и не реже 1 раза в месяц.
Такие мероприятия обычно называют проектными или стратегическими планерками. На них обсуждается каждая задача, поставленная в рамках стратегии, попадающая в отчетный период. По результатам обсуждения делаются выводы об эффективности решения вопроса и возможных препятствиях в исполнении, согласовываются шаги на следующий промежуточный этап оценки.
Аналогичные контрольные мероприятия следует проводить руководителю подразделения и со своими подчиненными, но здесь периодичность должна быть еженедельной. Такой подход позволит менеджеру не только быть в курсе текущей ситуации по каждой задаче, но и вовремя отреагировать, если действия сотрудника недостаточно эффективны.
В нашей компании проектные планерки проводились каждую неделю. Такая частая периодичность была необходима на этапе внедрения и отладки процесса контроля задач. Позднее мы перешли на интервал в две недели. Для нашего бизнеса он оказался оптимальным как по затрачиваемому времени на проведение совещаний, так и по целесообразности.
Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формированию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы сможете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным, учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географические и иные особенности.
Рис. 1. Блок-схема процесса постановки целей
2.2. Как достичь результата?
Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:
1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.
2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.
3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.
Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.
Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.
При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.
В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.
Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.