А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались методом мини-проектов, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользоваться этой программой (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться «воспитательной работой» – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно.

После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все детали проекта, их опытом могут воспользоваться другие команды – либо, реализуя новые мероприятия с быстрой отдачей, либо начав разворачивать масштабный проект. При этом они будут чувствовать себя гораздо увереннее, поскольку уже располагают доказательствами успешности принятого подхода. Таким образом, компания приобретает опыт реализации проекта и быстро получает отдачу от инвестиций, а исполнители, добившиеся реальных результатов, с удовольствием продолжают работу.

Как работать над мини-проектами

Допустим, Вам поставили сложную задачу на уровне проекта – за 3 года предстояло войти в энергетическую отрасль России и стать надежным поставщиком оборудования. Программы такого масштаба предполагают многолетнюю работу множества команд, объединяющих представителей отделов, профессий и организаций.

Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются.

Проект начался вполне традиционно. Первым этапом стал маркетинг и подготовительная работа по поиску технических решений, которые могли бы быть востребованы в энергетике. Проводились исследования, анализировались отчеты, брались консультации у зарубежных коллег. Затем были намечены основные направления деятельности, включая план поездок, развитие маркетинговых мероприятий и статей, участие в конференциях по энергетике с продвижением и демонстрацией новых технических решений, поддержка студентов профильных вузов с организацией инжиниринговой практики, создание системы обмена информацией, координирующей взаимодействие между коллегами, вовлеченными в продажи в энергетику и т.д. И, наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед.

Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет.

Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через год новый руководитель, только что занявший пост директора, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты, считая, что неспешный ход проекта больше не уместен.

Тогда и было принято решение о выделении в рамках проекта мероприятий с быстрой отдачей. Было выделено несколько специалистов, которые вошли в команду. В отличие от обычных структур такого рода, имеющих горизонтальную организацию, нацеленных на решение частной задачи и длительную работу, они имели вертикальную структуру и были ориентированы на достижение конечного результата в сжатые сроки.