Ни одна стратегия не может обеспечить выдающихся результатов на рынке (по продажам, рыночной доле, признанию бренда) и высоких экономических параметров (маржа, поток денежных средств, прибыль) до тех пор, пока не создаст преимуществ, а компания ими не воспользуется. А преимущества, как отмечалось выше, существуют только на потребительском рынке. Поэтому сердцевина любой стратегии – инновационной, обновления и постепенного совершенствования – создание новых возможностей. Любая инновационная стратегия направлена на создание возможности, предлагая новые для рынка потребительские решения, например транспортировка (мини-вэн) или новости (CNN). Даже стратегия постепенного совершенствования должна стремиться к расширению возможностей компании, отыскивая новых потребителей и модифицируя свое положение (хотя при этом варианте стратегии расширение возможностей, как правило, идет очень медленно).

Однако возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой организации. Другими словами, возможности не падают на землю с небес, словно библейская манна. И при инновационной стратегии, и при стратегии обновления организация в значительной степени меняет рынок, на котором она конкурирует, предлагая новые решения или резко расширяя существующие товарные линии, как это сделала, например, Amazon.com (см. выше).

Стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений, поэтому содержание стратегии (масштаб, облик, цели) всегда обусловлено текущими и предполагаемыми изменениями рынка (а также обстоятельствами, в которых действует организация). Конкретные параметры основных координат стратегии – масштаба, облика и целей – должны учитывать потребительские запросы, как уже обслуживаемые, так и только появляющиеся, потенциальные действия конкурентов, появление новых технологий и возможные изменения регулирующих актов властных структур. Таким образом, независимо от того, насколько хорошо она понята и реализуется, стратегия, не подходящая для доминирующих условий на рынке, не сможет быть успешной. Когда на рынке были предложены первые видеомагнитофоны, потребители не восприняли их с большим воодушевлением. Данная инновационная стратегия частично оказалась неудачной, потому что технология телевидения в те годы не позволяла легко применять видеомагнитофоны, а потребители не умели ими пользоваться. Кроме того, первые модели оказались слишком дорогими для большинства потенциальных покупателей. Как видите, даже прекрасный продукт инновационного типа может оказаться невостребованным, если стратегия, при помощи которой компания собирается информировать о нем покупателей, окажется плохо продуманной. Более того, универсальной стратегии, т. е. подходящей для любых условий конкуренции или для всех этапов эволюции организации, вообще не существует.

Еще раз подчеркнем: содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению. Иными словами, масштаб, облик и цели стратегии никогда не должны быть заданными раз и навсегда. Это справедливо независимо от того, насколько успешно реализуется текущая стратегия. Каждая модель автомобиля, пользующаяся популярностью у покупателей (например, Beetle компании VW, положившая начало новому тренду в отрасли; Camry, предложенная Toyota; Accord, созданная Honda; Taurus, разработанная Ford), в конце концов теряет свою привлекательность и рыночную долю и либо заменяется следующим вариантом, либо вообще резко меняет свой стиль. Как только компания перестает адаптировать, корректировать и наращивать масштаб, облик и цели своей стратегии, эта стратегия становится привлекательным объектом нападения для конкурентов.