Рождается новый имидж поставщика, как обеспечивающего качество поставки в отличие от поставщика – представителя крупного игрока, обеспечивающего только низкие цены. Совместно с технологическими отделами потребителей разрабатываются и успешно внедрятся новые виды упаковки, под гарантии закупки новых видов упаковки местные банки выдают кредиты на закупку специализированного оборудования. Например, фигурная вырубка гофролотков для пива может сразу производиться на плосковысекальных линиях в отличие от традиционной обработки ротационными машинами после обрезки на гофрокартонных линиях. Результат – снижение потерь и брака. Проект, согласованный между местным потребителем и производителем гофропродукции, легко финансируется и местным банком, часто под гарантии местных властей.

В таком варианте мегакомпании уже не способны конкурировать за новые виды продукции, новое качество обслуживания. Неудачи их попыток создать определенные альянсы часто связаны с внутренними процедурами крупных компаний, их вертикальной интегрированностью, зарегулированностью, и несовместимостью с культурой доверия между старыми друзьями, характерными для местных производителей.

Фрагментирование рынка потребителей, связанных со значительным ростом производителей и фасовщиков пищевой продукции благоприятствуют специализированным и региональным игрокам, лучше знающих своего потребителя и их ниши. Интегрируясь со своими потребителями, региональные гофропроизводители лучше используют принцип «three box thinking»: «думай как твой клиент, как клиент твоего клиента и т.д." Оценивая взаимные усилия производителей потребителей, банков, региональные власти создают более благоприятные условия для развития бизнеса, комплектования персоналом, создания инфраструктуры и др.

Сценарий 3. Падение динозавров

Короткий период доминирования мегахолдингов с региональными дочерними гофропроизводствами заканчивается. В конечном счете, они становятся жертвой собственных избыточных размеров, централизации снабжения и сбыта, строгих процедур контроля, давления региональных властей и инспекций, бюрократии, что сопровождает подобные структуры и особенно проявляется во время падения рынка и кризиса. Они медленно приспосабливаются к изменениям в требованиях у конечных потребителей, полагаясь в основном на низкие цены и работу исключительно с крупными потребителями гофротары. В результате их гибкость страдает. Характер поставки таков, что они считают, что это практически ширпотреб, зависящий от цены.

Меры к повышению качества обслуживания, характерного для местных производителей, не предпринимаются. Сказываются большие инвестиционные затраты на приобретение, поглощение средних региональных предприятий, перевод которых на слаженную работу с другими подразделениями обычно требует значительного периода времени. Значительные сокращения персонала при этом с ростом зависимости от центра вызывают апатию работающих и нарастающее внутреннее возмущение.

Их неуклюжесть, медленное принятие решений приводит к тому, что позиции сдаются более энергичным производителям эффективной упаковки. Региональные барьеры и собственные картоноделательные производства, рождающиеся на основе большого объема образующейся в регионе макулатуры, и законодательства об утилизации макулатуры снижают напряженность для местных производителей гофрокартона и зависимость от поставки тестлайнера и бумаги для гофрирования. Трудности охвата крупных территорий начинают сказываться все больше и больше в связи с ростом местных ограничений и барьеров. Представители группы «К» формируют новое представление об упаковке из гофрокартона, отличающееся революционными подходами и вытеснившие бурый картон из многих отраслей, начиная с бытовой техники.