Обычно ожидается, что проект принесет финансовые выгоды как заказчику, так и вашей компании, по крайней мере, в долгосрочной перспективе.
Начнем с определения проекта.
Проект – это, как правило, одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.
Большинство проектов имеют следующие характеристики:
– они являются целевыми, т. е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов, или "выходов";
– они имеют четкие начало и конец;
– у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;
– достигнутые результаты промышленных проектов измеряются с помощью согласованных и определенных финансовых показателей.
Проекты могут быть достаточно разными. Они различаются по уровню сложности, и окружающая среда, в которой выполняется проект, оказывает на это большое влияние. Вследствие таких различий Вам придется применять различные методы для управления разными проектами. Однако, в определенной мере все проекты близки. В частности, от всех проектов ожидаются конкретные результаты в определенное время.
Рассмотрите, какие виды работ можно отнести к проектным:
1. Разработка документации
2. Создание совместного соглашения по проверке качества продукции, совместно с заказчиком
3. Ведение журнала заказа
4. Поиск поставщика
5. Перенос информации на новый компьютер с целью лучшего выполнения договоров поставки
6. Создание нового производства.
Можно сказать, что пункты 1, 2 и 4 не соответствуют нашему определению проекта, а пункты 3 и 5 относятся к повседневно выполняемым обязанностям и, следовательно, также не являются проектами. Только пункт 6 отвечает критериям проекта.
Для закрепления материала рассмотрите проектный подход компании Арман, описанный в приводимой статье и определите, какие пункты проекта компания решила применить для повышения качества предоставляемых ею решений.
ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В КОМПАНИИ АРМАН ИНЖИНИРИНГ
ПРОЕКТНЫЙ ПОХОД – ВНУТРЕННЯЯ ПОТРЕБНОСТЬ КОМПАНИИ, А НЕ ДАНЬ МОДЕ
Профессиональное управление проектами – тема далеко не новая, но актуализировавшаяся в последние годы вместе с распространением методик управления на новые социально-экономические сферы. Понятие проектно-ориентированной деятельности уходит в прошлое, сейчас в любой отрасли и в компании любой величины применим проектный подход.
Не случайно классическое и наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления (PMBOK Guide), трактует проект максимально обобщённо, без привязки к конкретной сфере применения: проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов услуг или результатов.
Проектный поход – внутренняя потребность компании, а не дань актуальным управленческим тенденциям.
Компания «Арман» вышла на рынок как поставщик монопродукта, и на первых этапах развития наша деятельность являлась частью проекта более высокой по уровню организации, подрядчиком которой нас выбирали. Тогда порядок нашей работы был максимально простым и заключался в последовательном выполнении нескольких этапов – получение заказа, закупка оборудования, доставка. Соответственно структура компании тоже строилась по классической функциональной схеме.
При переходе в статус системного интегратора подобная схема перестала работать достаточно эффективно, поскольку появилась необходимость в координации выполнения взаимосвязанных действий на разных уровнях. На каждом этапе работы с проектом, который стал включать в себя аудит, выработку технического решения, разработку и утверждение проектной документации, составление заказной документации, подбор оборудования, закупки, выполнение обязательств по поставке, монтажу, ПНР и дальнейшему сервису, потребовалось включение в рабочий процесс специалистов различного профиля. Именно внутренняя потребность, связанная с изменением специфики деятельности компании, а не внешние факторы, сделала очевидным необходимость перехода к проектному подходу.