Собственно говоря, 90 % ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[10]. Когда-то поездки по всему миру и межкультурное взаимодействие были в основном прерогативой глав государств и высшего руководства огромных транснациональных корпораций вроде IBM или Mitsubishi. Сегодня же практически каждый сотрудник на руководящей должности вовлечен во множество ситуаций межкультурного общения. Для одних это означает прохождение паспортного контроля при попадании в увлекательный мир новой еды и новых языков. Для других же межкультурное взаимодействие начинается с электронного письма из-за рубежа, общения с коллегой, сидящим в соседнем офисном закутке, или с группового созвона команды, разбросанной по всему миру, в шесть часов утра.

Интуитивные лидерские качества и экспертные знания в собственной профессиональной области по-прежнему остаются ценными активами для любого руководителя, но их одних уже недостаточно для того, чтобы по-настоящему использовать существующий глобальный потенциал. Под началом главврачей в больницах работают специалисты-медики, которые лечат пациентов самого разного происхождения. Офицеры отдают приказы 18-летним солдатам, и если эти приказы не будут четко выполнены, то по BBC или CNN пройдет новость об очередном международном инциденте. А руководители крупных компаний все острее чувствуют потребность в найме сотрудников, которые могут эффективно создавать и продавать товары и услуги, привлекательные для клиентов с развивающихся рынков.

Топ-менеджеры говорят о том, что лидерство без высокого культурного интеллекта приводит к увеличению сроков выполнения задач, а также к росту временных и финансовых затрат на поездки, повышению раздражительности и смятения, плохим результатам, снижению прибыли, ухудшению рабочих отношений в своей стране и за рубежом и к упущенным возможностям[11]. А вот лидерство с высоким культурным интеллектом открывает ряд многообещающих возможностей. Ниже перечислены главные из них.

Эпоха поиска одной-единственной целевой аудитории для большинства организаций давным-давно прошла. Практически все организации и руководители обслуживают клиентов, чьи вкусы, поведение и ожидания не просто разные, а могут напрямую конфликтовать друг с другом. Если поместить на этикетку с детским питанием изображение морковного пюре, то продажи в США снизятся, а вот в Либерии такой ход внезапно сделал продукт популярнее. Описав себя как «старую и проверенную компанию со Среднего Запада» или как «китайский семейный бизнес, который работает вот уже три поколения», вы сможете завоевать доверие одного клиента и при этом отпугнуть другого.

Доля доходов, получаемых с зарубежных рынков, как ожидается, в следующие три-пять лет вырастет в среднем на 30–50 %[12]. Coca-Cola продает больше своей продукции в Японии, чем в США. К 2003 году 56 % американских франшиз работали на рынках за пределами Соединенных Штатов, а таким компаниям, как Dunkin’ Donuts или KFC, иностранные рынки приносят намного больше доходов, чем американский[13].

Спрос со стороны развивающихся рынков считается самым важным фактором для глобального бизнеса. Покупательная способность Китая и Индии растет сумасшедшими темпами. «Количество домохозяйств, зарабатывающих более 5 тысяч долларов в год, в ближайшие пять лет увеличится в Китае более чем вдвое, а в Индии – втрое», – говорится в сообщении Economist CEO Briefing