Одно из проявлений такого подхода – участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа станешь лучше ты. Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.

Станем лучше мы – конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.

Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50 %, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации – в другие 50 %.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

Чтобы ускорить личностный рост сотрудников, Next Jump для реализации программ и инициатив внутри своей корпоративной культуры организовала группы лидеров, которые получили название ячейки будущих командиров.

В таких ячейках обычно четыре командные позиции: капитана, тренера, правой руки и левой руки. Общее руководство программой в рамках инициативы осуществляет капитан. Практическую разработку программы проводит тренер. Обычно это человек, который исполнял роль капитана в недавней программе. В его функции, помимо всего прочего, входят наставления капитану и обеспечение обратной связи, которая поможет преодолеть сложности на пути реализации программы.

Правая рука – член команды, который работает в тесной связке с капитаном и знает: когда-то, при очередной смене позиций, он тоже станет капитаном. И наконец, еще один член команды, левая рука, тоже может внести свой вклад в успех и в недалеком будущем сменит правую руку.

Меган Мессенджер, одна из основателей Next Jump, особенно выделяет уникальную позицию и роль тренера. «Вы жертвуете своим номером 1 и намеренно передвигаете его на ту роль, где нужно не делать, а тренировать», – говорит она. В конце концов, ведь бывший капитан и сам только что приспособился к роли лидера. Не будет ли разумнее дать ему возможность руководить программой и дальше, чтобы в полной мере воспользоваться уже приобретенным опытом?