В целом, рассматривая это поколение, мы видим людей, которые родились в разгар «холодной войны» – и научно-технической революции; пережили вялые годы «застоя» – и войну в Афганистане; вошли в бурю перестройки и полной трансформации страны. Они одновременно пережили и «эпоху разочарований», и «время возможностей». При этом самые успешные увидели в разочарованиях возможности, а в возможностях – стимул к образованию нового смысла жизни. Они рассчитывали – и продолжают рассчитывать – только на свои силы и верят только в свои способности. В конечном счете их можно считать прагматичными индивидуалистами.

В недавнем диссертационном исследовании (проведенном в 2006–2008 годах) были изучены биографии руководителей среднего звена транснациональной корпорации[1]. Сначала респонденты индивидуально анализировали ключевые моменты своей жизни, вспоминали те события, когда впервые ощутили себя в роли лидера, вспоминали жизненные испытания, повлиявшие на формирование их лидерских качеств. Затем они объединялись в группы: обсуждали индивидуальные результаты, выделяли и объединяли в категории схожие поворотные моменты в жизни, давали им обобщенное название, согласованное всеми участниками группы и отражающее суть события. После этого группы представляли обобщенные и категоризированные результаты внутригрупповых дискуссий другим группам во время общего обсуждения.

В групповых дискуссиях многие понятия и представления о ключевых моментах претерпевали существенные изменения: уточнялись, иллюстрировались конкретными примерами из жизни и, что очень важно, обобщались. Это позволяет нам выделить (см. рисунок) основные моменты эпохи, а также некоторые моменты частной жизни, которые для одних участников сыграли роль горнила, а для других таковым не стали.

Набор ключевых событий, повлиявших на развитие лидерских качеств российских бизнесменов

Отметим, что испытуемые с явно выраженными лидерскими качествами умели четко формулировать свои цели. В большинстве переломных моментов ими двигали мотивы, имевшие в их жизни важную предысторию. Выбор вуза, например, определялся в раннем подростковом возрасте; служба в армии – включая такие суровые моменты, как участие в афганской или чеченской войнах, – не была случайным событием. Смена сферы деятельности (бизнеса) и ближайшего окружения (семьи, друзей) имели под собой серьезную рациональную основу. Интересно отношение этой «лидерской» группы к ситуациям, которые были названы форс-мажорными: в подавляющем большинстве случаев они характеризовались как позитивные – в том смысле, что давали новые возможности для развития.

Здесь интересно то, какова была в сходных ситуациях мотивация «лидеров» и «не-лидеров». Например, в оценке вуза главным для «не-лидеров» являлся фактор «запуска» профессиональной карьеры. «Мы до сих пор пользуемся тем багажом знаний, которые получили в институте», – отмечали они. «Лидеры» же склонны были рассматривать вуз как место, где они обрели друзей, с которыми до сих пор поддерживают тесные отношения. Вуз стал для «лидеров» не только источником знаний, но и школой профессионализма, задавшей высокие стандарты деятельности. Интересно, что эти стандарты сохраняли актуальность даже в тех случаях, когда испытуемые по нескольку раз меняли профессиональную область.

Особенно сильно различались испытуемые в оценках и описании форс-мажорных обстоятельств. Во всех случаях «не-лидеры» характеризовали их как негативные или скорее негативные. «Лидеры» же, напротив, посчитали форс-мажорные ситуации полезными. Например, участие ряда испытуемых в военных действиях – как по оценке на «тот период», так и по ощущению «здесь и сейчас» – оказалось позитивным. При этом эмоциональное отношение к кризисным ситуациям всегда дополнялось оценкой извлеченных уроков и их влияния на перспективу. Среди качеств, обретение или развитие которых приписывалось участию в разрешении кризисной ситуации, «лидеры» отмечали умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, готовность экспериментировать и постоянное обучение.