Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.

Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.

И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.

• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».

• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.

• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.

• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.

• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».

• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.