К сожалению, руководители зачастую снимают с себя ответственность за своих же сотрудников. Стоит заговорить о предпринимательском духе, о том, что люди достигают высоких результатов только вместе, речь неминуемо заходит об ответственности, точнее, об ее отсутствии. А в одной силовой организации мне рассказали о неформальном лозунге, существующем еще с советских времен: «Если не мы, то не мы».
Симптомы
1. Синдром падающего мяча. Когда плохо сыгранная любительская команда выходит на волейбольную площадку, каждый думает, что мяч возьмет другой, – и мяч падает… Игорь Артамонов, губернатор Липецкой области, прошел службу в пограничных войсках. От него я узнал, что самое слабое место на границе – участок на стыке застав. Поэтому эти участки стараются перекрывать, дублируя ответственность, – но все в жизни предусмотреть невозможно.
2. Работа на процесс, а не на результат. «Я все делал правильно, старался, просто не получилось», – говорят люди, уверенные, что их работа заслуживает наилучшей оценки, и не понимающие, что главное мерило успеха – результат.
3. Весьма показательный набор симптомов избегания ответственности сформулирован в книге «Принцип Оz»[2]. Вот что в ней написано о людях и организациях, сознательно или неосознанно избегающих ответственности за результат:
«…они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными… они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности:
они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа;
избегать выполнения своих обязанностей;
обвинять других в своих трудностях;
ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания;
просить других дать им задание;
заявлять, что не могут этого сделать;
придумывать истории о том, почему они не виноваты;
и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания».
В точном соответствии с этими формулировками лица, пытающиеся избежать ответственности за результат, обычно говорят что-нибудь из нижеперечисленного:
● Никакой проблемы нет, лично у меня все хорошо!
● Не мы такие – жизнь такая. Так было еще до нас, так было всегда. Мы на это не влияем.
● Я не виноват, лично я все делаю правильно.
● Я знаю, кто виноват!
● Я не знаю, как с этим бороться, дайте инструкцию!
● Это невозможно исправить, я работаю не покладая рук, все бесполезно.
Причины возникновения
1. Процессы развиваются сами по себе. Пока компания маленькая, все прописано основным регламентом или понятно без всякого регламента. Когда компания вырастает, в ней появляется много новых сотрудников и возникает большое количество пограничных зон. У новых понимания всевозможных процессов нет, а полного описания всех регламентов компании не существует, и создать его невозможно.
2. Даже если прописать максимально возможное количество процессов, это никого не сплотит в единую команду. Нельзя заставить людей помогать друг другу, если у них нет внутреннего желания делать это, если они не понимают, зачем нужна командная работа, и каждый хочет отвечать за свой участок. Волейбольный мяч при таком подходе, разумеется, постоянно падает.
3. У сотрудников нет мотивации на общие достижения. Их не награждают за работу в команде и не наказывают за то, что они не работают в команде, и зачем тогда им это делать? Главное – не высовываться. Как известно, многие работают только за вознаграждение.
4. Отсутствие командного навыка разрешения конфликтов и механизма эскалации конфликтов – поэтому никто не понимает, как разрешать конфликты. Между тем конфликты и их разрешение – это часть нормального рабочего процесса, но только когда у людей есть ответственность.