Существует мнение, что оценка стандартов – это субъективное желание руководителя или коллег наказать (или, наоборот, неоправданно похвалить). Не согласна. Оценка стандартов – это форма оперативной обратной связи. И как мне было радостно, что мои сотрудники видят в шкале «+2/—2» не способ сведения счетов, а конструктивную обратную связь.

Я тогда поняла, что стандарты – это серьезный, достаточно мощный инструмент управления поведением сотрудника на пути достижения тех же самых KPI – конечных показателей в виде прихода по компании и других финансовых показателей.

Илл. 5. Матрица директора

Поэтому, чтобы решить эту оперативную задачу формирования портфеля заказов, вводим показатель конечного результата, который выражается в виде прихода (илл. 5). Это приход по компании, SMART-задачи. Количество тренинго-дней вводим, чтобы была некая сбалансированность нагрузки. Вводим приходы по открытым мероприятиям в виде финансовых показателей – все-таки они для нас важны, и вводим такой показатель, как формирование пакета заказов, он получается у нас сквозным по многим сотрудникам. И плюс, нулевым весом, мы добавляем промежуточные KPI, о которых, я говорила: количество подготовленных предложений, количество подписанных на рассылку – вплоть до количества звонков-инициатив по отношению к клиенту. И меряем количество проделанных операций, количество проделанных шагов каждый день. Каждый день у нас идет замер этих показателей. И благодаря этому сотрудники учатся рефлексировать, осознавать, какие действия приносят результат, а какие действия нерезультативны. Благодаря такой оперативной ежедневной связи сотрудники формулируют в своих SMART-задачах мероприятия по улучшению.

Илл. 7. Матрица заместителя директора

Вот, к примеру (илл. 7), у замдиректора у нас есть такие показатели как «приход по корпоративным проектам», «приход по AC GOAL», поскольку в его зоне ответственности находится работа с программным обеспечением, блок SMART-задач, «приход по компании», и «приход с открытых мероприятий». Тоже стандарты, и сквозным показателем идет «количество отправленных писем-предложений», «количество подписанных на рассылку», «количество тренинго-дней».

Илл. 8. Матрица организаторов проекта

Организатор проектов (илл. 8). Тоже сквозной показатель есть, такой как «приход по компании», «количество отправленных предложений», «количество подписанных на рассылку», и есть показатели, которые с нулевым весом, – информативного характера, показывающие, насколько эффективно и качественно работает сотрудник здесь и сейчас. Потому что моя задача – эффективность работы видеть каждый день, и чтобы КПД сотрудников был каждый день достаточно высоким. Я это меряю через стандарты в первую очередь и через промежуточные показатели. Для меня это свидетельство того, насколько эффективно сотрудник работает.

Илл. 9. SMART -задачи организатора проекта

Рассмотрим SMART-задачи организатора проектов. Обзвонить старую базу 60 компаний с целью информирования о предстоящих мероприятиях: Конференция по Целевому Управлению, семинар Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии». Отправить программу не менее двадцати компаниям. Соответственно вот результат: конкретный, измеряемый, оцениваемый. Найти контакты не менее чем в трех крупных предприятиях города Нижняя Тура и не менее чем двух в городе Качканар, это Свердловская область. Найти гостиницу с конференц-залом, которая будет работать с нами на условиях взаимозачета, мы работаем на зачетных условиях. Ну и так далее.

Итак, идея простая: сформулировать бизнес-проблему, продумать сквозное решение: от KPI-цели в SMART-задачи до STANDARTов исполнения. То есть мы буквально пронизываем KPI, SMART-задачи и STANDARTы – «затачиваем» сотрудников на решение этой проблемы.