Илл. 4. Знакомство с компанией «Целевое Управление»

Но не все у нас с самого начала было гладко, были сложности. И основной сложностью была нехватка теоретических знаний. Поэтому всем я советую посещать семинары Александра, это очень полезно, многое понимаешь. Даже несмотря на то, что я год работала в программе, после посещения семинара Александра, многое сложилось в единую картинку. Поэтому очень всем рекомендую именно обучение у Александра (таб. 2).

Вторая проблема, с которой я столкнулась, – это сопротивление сотрудников. Сотрудники сразу поняли, что их теперь считают, измеряют, более того – от результатов этих измерений зависит их зарплата. Говорили, что это неудобно, это много времени занимает и нам не хочется вести в Excel и сюда дублировать, но в какой-то момент я просто сказала: «Мы начинаем со следующего месяца премии начислять только в программе. Нет в программе данных – нет премии». Ну, естественно, это явилось достаточно серьезным мотиватором. Сейчас уже все привыкли и без напоминаний работают в программе.

Таб. 2. Сложности на этапе внедрения и пути решения

Естественно, когда мы начинали, у нас не было статистики по показателям. Поэтому, в качестве совета: когда начинаете внедрение, надо вытащить изнутри, из глубин все те KPI, которые у вас есть, которые вы хоть как-то измеряли, по которым есть хоть какая-то статистика. Всё это надо собрать воедино и проанализировать. Ну, а если получаются какие-то KPI, по которым статистики не было до сегодняшнего дня, вы их никогда не измеряли, тогда их можно ставить сотрудникам, но только с нулевым весом для того, чтобы накопить статистику.

Столкнулись мы, конечно, и с техническими сложностями, потому что, на тот момент, техническая поддержка работала не так часто, как хотелось бы. Сейчас с этим проблем нет, потому что техническая поддержка у нас всегда и везде. И спасибо им за это большое, у меня никогда проблем не возникает. Ну, конечно, многое сейчас я могу решить сама.

Таким образом, преодолев первые сложности внедрения KPI-Drive (третьей версии), в декабре 2010 года мы перешли на четвертую версию, на KPI-Drive. И я так понимаю, компания «Русстафф» была одной из первых, кто перешел на KPI-Drive. Перейти на 4-ю версию я решила после посещения в декабре 2010 года KPI-Школы в Москве, где нас Александр учил и теории, и практике. Вернулась я с достаточно серьезным багажом знаний (илл. 5).

Илл. 5. Ситуация в компании «Русстафф» на сегодняшний день

На сегодняшний день, KPI-матрицы настроены на всех административных сотрудников, которые у меня есть, включая бухгалтера и специалистов по кадровой работе. И для себя я настроила управленческий учет. Естественно, это не управленческий учет в классическом понимании, а такой… вариант light (упрощенный вариант).

Илл. 6. KPI-Матрица директора компании «Русстафф», Гришко Натальи

И вот как раз матрица моя, несколько слов о ней (илл. 6). Естественно, как любой другой сотрудник моей компании, я измеряюсь. Измеряю, конечно, себя я сама, плюс оценивают мою работу мои учредители. Период планирования у меня, если вы видите, выбран квартал. Так как вся отчетность квартальная – и в налоговую, и перед учредителями, и так далее. И результаты так удобнее измерять (кварталами). Синих KPI у меня достаточно. Обычно для директора ставят KPI: выручка, приход денег. Но мы долго-долго-долго думали, и я решила, что всё-таки для меня самый объективный показатель будет «Прирост маржинальной прибыли». В силу специфики бизнеса выручка, как бы, и мой, и не мой показатель одновременно, потому что выручка у меня включает зарплату тех сотрудников, которые у меня находятся на аутстаффинге, поэтому это не моя заслуга. Проще мерить по маржинальной прибыли, то есть выручка минус все переменные затраты.