С внедрением автоматизированной системы повысилась управляемость компании, так ли это?

Да, я соглашусь. Более того – она повышает требования к менеджменту. Потому что эффекты, связанные с планированием, отслеживанием результатов, со своевременными корректировками, с умением быть на месте и разбираться в бизнесе – все эти требования возрастают. И люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. Поэтому система автоматически начинает двигать уровень менеджмента в вашей организации выше. Потому что это – дисциплина, понимание процессов и более высокий профессионализм.

С какими сложностями на этапе внедрения мы столкнулись?

Мы столкнулись с тем, что нужно было менять привычки. Была привычка и у руководителей, и у сотрудников один раз в три месяца аврально потрудиться, собрав всю отчетность часа за полтора до выступления на ревью. «Лишь бы было много, а там прокатит как-то» – вот эту привычку пришлось ломать. От управления какими-то показателями раз в три месяца мы перешли к ежедневному управлению. Всё это требовало понимания от руководителей, чтобы дело продвигалось, проталкивалось, и люди хотели это делать. Также это требовало понимания самих людей, для чего они это делают. Независимо от того, имеете ли вы дело с топ-менеджером, либо с операционным сотрудником – ни тот, ни другой не мартышка, которой просто постукивают по голове и она делает какие-то движения рефлекторно. Человеку всё равно нужно объяснить, для чего он это делает, почему важно сейчас делать это, а не вон то. Всё это определенным образом воспитало нашу организацию.

Очень серьёзная сложность – это нежелание быть под контролем. Я не могу сказать, что мы это победили и уверен, что мы это не победим вообще никогда. Потому что у любого человека, чем выше он находится в иерархии в организации, возникает такое желание, типа «Ребята, вы кто здесь такие? Я сказал, что мне нужно сто миллионов, вы мне их дайте – я потом отдам и будет вам счастье. Потом начинаются вопросы «Для чего?», «Зачем?», «Как контролировать?», «Почему так дорого?» – никто не хочет, чтобы его контролировали. Все хотят самостоятельно всё решать и процветать. Организация состоит из большого количества людей и большого количества подразделений. Это нормально, когда кого-то контролируют. Есть опасение снижения полномочий и самостоятельности.

Раньше мы думали, что там решили внутри? Какие показатели в текущем бюджете? Лишь бы к концу отчетного периода мы вышли в плюс, а минусы свели к нулю и оказались на плаву. А когда это проверяется каждый день, то у генерального директора (я именно про него говорю) и у любого другого менеджера может возникнуть вопрос про какую-нибудь среду, месяц: «Ребят, а чё так мало?». Не потом к концу года выясняется, что мы ещё в начале где-то упустили, а это управление сейчас происходит, сегодня. Это очень полезно для бизнеса. Тем более, если говорить о нашем дистрибьюторском бизнесе, где операции выполняются просто каждую минуту. Мы берем только тем, что постоянно работаем. Как только мы остановились, то всё… Бизнес становится неинтересным – там никаких ни наценок, ни сверхприбыли, ничего не подразумевается.

Есть детские болезни. Это когда начинают психовать при постановке задач, кричать, что я сам лучше вас знаю, что мне надо делать в департаменте. Вы вообще все не спецы, а я знаю. Ну, в организации же много открытых областей: совершенно легко продавать, совершенно легко грузить со склада. А вот с бухгалтерией войти в HR, в финансах – там же нужно быть вот каким специалистом, чтобы всем этим разумно управлять. Соответственно, как только возникает какое-то посягательство извне от того же коммерческого директора с предложением что-то сделать, то начинаются рассказы «не хотим, не будем, только такие» – это абсолютно нормально. И я больше, чем уверен, в той или иной ситуации оказывается каждый из вас. Всегда есть кто-то очень-очень умный, но не рассказывающий о том, как это работает.