Отметим следующие преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом в условиях реструктуризации.

– Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-нап- равления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.

– Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.

– Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль над всеми бизнес-структурами.

– Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.

– При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационноправовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.

Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки.

– При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Эго может быть затруднительным при наличии

в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении (как правило, это акционеры, получившие акции в процессе приватизации). В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.

– Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, то появляется возможность привлечения основного общества к ответственности за результаты деятельности дочернего общества. Основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.

– Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также с длительностью процедур консолидации активов. Это характерно в случае выбора варианта консолидации через внесение активов в уставный капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций или внесения дополнительных вкладов в уставный капитал общества с ограниченной ответственностью.

3.3.2. Управляющая компания

Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение реструктуризации бизнеса, поскольку данная модель принципиально не требует построения структуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. На практике нет примеров организаций, использующих модель управляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде. Чаше всего внедряется смешанная модель управления, при которой управление дочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставном капитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ.

Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга), так и одно из дочерних обществ.