1. При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради достижения нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования – отделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.

2. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками. Например, компания, растущая за счет инновационной деятельности, может обеспечить себе приток новых идей, наладив сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами.

3. Третий уровень сложности – глубокие, культурные преобразования. Например, намерение руководства внедрить в организации культуру предпринимательства и мышления «в духе собственника». Подобные преобразования требуют изменения не только в поведении, но и в умах всех сотрудников организации, поэтому не могут не вызвать ответной реакции.

Как мы видим, изменения первого и второго уровней, касающиеся технологических или общих бизнес-целей, вряд ли встретят сопротивление со стороны существующей корпоративной культуры организации, так как не оказывают на нее значительного влияния и не угрожают ее существованию.

Такие изменения могут быть реализованы без предварительной «подготовки почвы». Что же касается изменений третьего уровня сложности, то есть глубинных изменений, связанных с целями организационного развития, то именно они сильнее всего затрагивают корпоративную культуру организации. Принятие решения о подобных преобразованиях должно в обязательном порядке сопровождаться анализом и диагностикой существующей корпоративной культуры, прогнозированием степени влияния на нее этих изменений, а также тщательно спланированной и проведенной работой по подготовке внутренней среды организации к принятию нововведений.

Яап Бунстра в своей книге «Cultural Change and Leadership in Organizations» выделяет 8 причин для изменений культуры:

1. Выживание в ситуации кризиса.

2. Усиление существующих позиций.

3. Выход на международные рынки.

4. Перезапуск бизнес-плана.

5. Переквалификация с видом на будущее.

6. Чрезмерное культурное разнообразие в компании (сложности с достижением консенсуса).

7. Прорывные инновации.

8. Максимизация потребительской ценности.

Каждое из этих изменений, по мнению автора, требует тщательного и проработанного подхода, продуманного лидерского стиля и разработанной методологии вмешательства в существующий порядок вещей.

Еще один не менее важный момент для изменения корпоративной культуры – слияния или поглощения организаций.

Мы выделили этот пункт отдельно, потому что это тот классический пример, когда сильная корпоративная культура является препятствием на пути к успешным изменениям, и чем сильнее культура, тем сложнее этот процесс оказывается на практике. Ведь, как правило, в этом случае на первое место выходят организационные изменения, а корпоративная культура, сколь сильной, здоровой и правильной она бы не была, должна быть изменена. Ситуация осложняется тем, что каждая из организаций имеет свою собственную уникальную культуру, которые при слиянии нередко входят в конфликт. Когда слияния терпят неудачу, сотрудники в качестве причин обычно называют такие факторы, как проблемы коммуникации, человеческих ресурсов, межличностные и межгрупповые конфликты и т. п. Однако все перечисленное, так или иначе, подпадает под категорию «различия корпоративной культуры».

В целом, мы полагаем, что планировать бизнес-изменения наряду с изменением корпоративной культуры необходимо при наличии следующих факторов: